(培训课件)绩效评估与管理.ppt

2009/11/03 　　工作特性與績效評核策略 產出導向 （業務人員） 產出或行為導向 （裝配工人） 投入導向 （研發人員） 行為或程序導向 （銀行櫃員） 高 低 低 高 產出可衡量性 行為可控程度 （２）短期觀點/長期觀點 成熟的大型企業 注重長期效益的企業 兼職人員、臨時工 屬於成熟、收割的事業部 流動率高的企業 適用條件 考評複雜 僅人力資源部難以掌握 短期激勵不夠 易造成短期行為 忽視企業長期目標 不利於留才 缺點 注重未來績效 與企業戰略配套實行 利於培養員工忠誠度 目標明確 考評簡單 立竿見影 優點 長期觀點 短期觀點 （３）個人考核/團體考核 合作性強的工作 複雜的工作 獨立性強的工作，如：推 銷員 可由個人完成的項目 適用條件 社會閒散 搭便車 難以區分團體內的績效 組織人際關係矛盾 影響團體業績 各自為政、難以協調 缺點 培養團隊精神 鼓勵協作 針對性強 對個人激勵強 易形成競爭氣氛 優點 團體考核 個人考核 （４）橫向（同儕）比較/縱向（自我）比較 鼓勵成長、創新的企業 工作差異性較大的職務 工作同質者 可以統一標準的工作 適用條件 為每個員工制訂考評依據，相對複雜 缺少橫向比較，不公平 引發員工矛盾 降低組織整體效能 缺點 利於員工總結經驗，努力　創新，瞭解進步性 員工與企業目標一致 透過對比，鼓勵競爭 易於賞罰 易達到外部公平性 優點 縱向比較 橫向比較 (六)績效評核結果之強制分配 強制分配是指預先設定各績效等級(Performance level)的配額，將所有員工強制分配至這些配額內。常用的為“常態分配”(Normal distribution)如： 例一：10% Level 1 例二：15% Level 1 40% Level 2 20% Level 2 40% Level 3 30% Level 3 10% Level 4 20% Level 4 15% Level 5 (六之一)強制分配的必要 1.將表現優異的員工明確區分，作為薪資調整及晉升轉調的參考，以達到激勵的效果。 2.貫徹績效評核是比較“相對績效”的原則，以鼓勵良性競爭，超越自己並超越他人。 3.避免主管對績效等級的認知不同或因本位主義而造成部門間之不公平。 傑出：10﹪ 優良：25﹪~45﹪ 良好：50﹪~70﹪ 需改進、不合格：＞5﹪ 台積電 A1：25﹪ A2：50﹪ A3：25﹪ A4：不限制 華邦 優等：0~10﹪ 甲等：0~25﹪ 乙等： 0~60﹪ 丙等： 0~20﹪ 丁等： 0~5﹪ 世大 優等：20﹪以內 甲等：60﹪以內 乙、丙等： 20﹪以上 力晶 考核等第比例分配 公司別 傑出：10﹪（+5﹪） 優秀：25﹪ （+5﹪） 良好： 50﹪ （+5﹪） 可：10﹪ （+5﹪） 需改進：5﹪ （+5﹪） 吉悌電信 5：8﹪ 4：28﹪ 3：32 ﹪ 2：24﹪ 1：8﹪ ALCATEL國際標準電子 直接人員 特優：20﹪ 優：60﹪ 佳、不合格：20﹪ 間接人員：不設比例，但遠超過 績效或大部份未達績效者，應說 明具體事實。 宏測 優：小於5﹪ 甲：小於20﹪ 乙：小於70﹪ 丙：小於5﹪ 廣達 考核等第比例分配 公司別 部門員工考績平均分數值 　　(七)工作特性與績效評核策略 產出導向 （業務人員） 產出或行為導向 （裝配工人） 投入導向 （研發人員） 行為或程序導向 （銀行櫃員） 高 低 低 高 產出可衡量性 行為可控程度 ? 以偏概全效果(Halo and Horn) ? 過寬偏誤(Leniency) ? 過嚴偏誤(Strictness) ? 趨中傾向(Central Tendency) ? 最先(Primacy)或最近(Recency)的印象偏誤 ? 對比效果(Contrast Effects) 柒、績效評估可能的偏誤 捌、績效評估的資訊來源 自評 主管 上一級主管 同事 客戶 部屬 績效評估委員會 360度績效評估 一、基本概念 ? 績效面談乃在討論員工績效的三個要素(3C)，即貢獻、能力及繼續發展。 二、績效面談的目的 ? 提供一討論動機、績效與發展的機會 ? 藉由對過去與現在的來加以思考未來之發展