(培训课件)绩效评价与绩效管理.ppt

如何避免各种绩效评价问题 （1）学习和了解各种潜在的绩效评价问题及其解决办法，对于问题的了解显然有助于你避免这些问题的出现。 （2）运用正确的绩效评价工具：排序法可以避免居中，但可能让雇员感觉不好；排序法和强制分布提供了一种相对而不是绝对的排序。 （3）对主管进行培训 （4）记录日记法 绩效评价是主观偏见与个人倾向的产物。不评价？少评价？世界性难题 合法的绩效评价注意事项 确保你真正清楚“优秀”绩效的内涵是什么（通过职位分析建立绩效标准，如及时完成项目； 将这些绩效衡量标准融入到某种绩效评价工具（行为锚定事例、图形等级量表法）； 使用明确界定的工作绩效维度（如数量、质量等），而不是使用没有明确界定的、笼统的工作绩效衡量标准（像“总体绩效水平”等）； 以书面形式与雇员以及他们的评价者就这些绩效标准进行沟通； 在运用图形等级量表法时，要避免使用一些抽象的特征要素（如忠诚度、诚实性等），除非你能够用一些可观察的行为来对这些要素加以界定； 上级的主观评价（如评语评价）只能是整个评价过程中的一个组成部分而不能是全部； 训练主管人员如何正确使用这些绩效评价工具； 使评价者和需要被他们评价的雇员能够进行大量的日常接触； 针对每一个绩效维度进行独立的评价，然后根据权重分配系统得分汇总。不能进行总体评价，或者仅仅是根据某些笼统的绩效标准进行排序。 尽量使用一位以上的评价者，让他们各自独立完成所有此类绩效评价。 不要让任何一名评价者在人事决策上拥有绝对权力。提倡多人评价体系。 建立雇员申诉渠道。 对做出任何人事决策时所依据的所有信息和原因都做好记录。 在适当时候，对工作绩效较差的雇员提供正确的指导以帮助他们改善自己的工作绩效。 5.由谁评价绩效？ 一般都是由上级主管对直接下属进行绩效评价。 （1）直接上级主管：观察评价下级的人，对下属绩效负责的人 （2）同事评价：采用自我管理团队形式的工作多采取同事评价。 同事评价可以有效地预测某位雇员在管理方面将来能否获得成功：一项对军官的研究发现，同事评价在预测谁能得到提升，谁不会得到提升方面非常准确。另一项涉及到200位工业企业中的管理人员的研究证实，同事评价在预测谁能晋升方面也很准确。 然而同事评价很可能出现相互标榜问题。 同事评价也有好处：一项研究中，研究者将大学生分配到不同的自我管理工作小组中，结果发现，同事评价对于“改善小组成员对公开沟通的理解、完成任务的动机、社会闲散化、群体生存能力、凝聚力以及满意度等都有直接的积极作用。 （3）评价委员会评价：包括雇员的直接上级和3-4位其它方面的主管人员。优点在于多人评价所得出的综合性结论更为可靠、公正和有效。与通过同事评价相比，委员会评价所得的评价结果具有较高的评价者内部信度或者一致性，有助于避免像个人偏见、晕轮效应等问题，评价的差异反映了雇员工作绩效侧面有所不同。 （4）自我评价： 自我评价往往都高于主管或同事的评价：如40%的人把自己的工作绩效放到了最好的前10%，剩下的要么将自己放入绩效最好的25%（大大超出一般水平），要么放入绩效最好的前50%（超出一般水平）。 一般情况下，只有不到1%或2%的人会将自己的绩效列入低于平均水平的范围内，然而即使这样，他们往往也会将自己的绩效列入低于平均水平的各等级中位置最高的那一等级中。 一项研究表明，个人也并不总是对他们自己的绩效有着积极看法，尽管在对小组的绩效进行评价时，小组成员通常会一致地对本小组的绩效给予不现实的过高评价。因此，这种自评与他评的差异，会加剧双方的矛盾。即使不让员工参与，员工也会在脑子里自我评价。 （5）下级评价：让下属以匿名的形式对其主管人员的工作绩效进行评价，自下而上的反馈可以帮助高层管理人员对于管理风格进行诊断，辨别出在组织中存在的潜在的“人”的问题，并在必要时对个别管理人员采取正确的行动。当这种评价的目的在于对主管人员进行技能开发而不是进行价值评价时显得特别有用。与接受下属人员匿名评价的管理人员相比，那些明确了解各位下属对自己的评价的管理人员，对于这种自下而上的评价过程往往抱有更为积极的态度；然而，下属在对上级进行匿名评价时才会感觉自在一些，如果署名，就会倾向于给管理者较高评价。 例子 联邦快递调查反馈行动的自下而上绩效评价系统 第一阶段给每位员工发放一份标准化匿名表格，搜集的信息：在雇员的工作环境中，哪些因素会促进或阻碍他们的工作，如我可以把我的想法告诉我的上级；我的上级告诉我他对我的期望；我的上级关注我的想法；上级管理者倾听我这一层级员工的意见；联邦快递为我们的顾客提供了优良的服务；相对于我所从事的工作，我得到的报酬是公平的。然后人力资源部会把从某一工作群体中搜集上来的信息进行整理、汇总，提交给管理人员（为保证匿名性，对较小一些工作单位一般不单独给出评价结果，而是汇总到一个较大的