(培训课件)跨国公司的组织管理.ppt

六、案例分析－多弗公司的分权管理 多弗公司收购子公司的基本政策是：该公司产品质量好，市场占有率高，领导队伍能力出众、经营效益出众，以有助于加强公司已有核心产业的地位。《华尔街月刊》曾报道说：每一个小公司一旦加盟了多弗公司，就顿时焕发出勃勃生机。 在20世纪60年代，多弗公司开始通过经销商向国外大量出口产品，随着出口业务的扩大，多弗公司设立了自己的出口业务子公司，由总部管辖。 1977年，一家子公司的总裁罗伯斯成为多弗公司的新总裁。再其领导下，多弗公司始终保持高速增长。然而，日益庞大的规模和复杂的产业，越来越使总部难以驾奴纷繁的业务。因此，公司从1985年开始对管理结构进行调整。整个公司被分为5个业务部门，各部门设置一位执行人，下面拥有5－9家子公司。各家子公司向部门负责。部门向多弗公司总裁负责。1989年，多弗公司再次对产业结构进行调整，成立了5个产业部门，其余部门改组为由总部直接管理的直辖公司。除了直辖公司外，其他5家公司都拥有充分的自治权。 六、案例分析－多弗公司的分权管理 思考题： 1、多弗公司的组织结构经历了那些变迁？ 2、多弗公司分权管理体制的主要特点是什么？它是如何克服分权制管理的缺点的？ 3、为什么小公司被多弗收购后都会焕发出勃勃生机？ 4、什么类型的公司适合实行分权制管理？分权制成功的关键在于什么？ 六、案例分析－课后案例 思考题： 1、联合公司为什么最初要选择产品组织结构而没有选择地区组织结构？ 2、联合公司收购维科仪器公司之后为什么组织结构会发生变化？新的组织结构属于什么类型？ 案例：大型跨国公司组织结构设计与变革 案例一：西门子确立以久的德国事业部体制 　　西门子公司于1874年成立，它在德国电气工业史上发挥着核心作用，并成为德国工业最具声望的品牌。其早期历史与德国工业的发展是密切联系在一起的，西门子公司是多国多分部管理最初的代表之一。 　 案例：大型跨国公司组织结构设计与变革 　战后该公司经历了两次重大的结构变化，两次的目的都是为了加强分权化和运营的灵活性，同时保持利用和发展组织协调的能力。第一次结构变化发生在1966年—1969年，起初组建了6个事业部，后来增加到了7个。公司组建了5个总部只能部门，分别是计划/组织、财务、人事、RD和分配。这一结构实行到1989年，由于规模的扩张以及电气和电子市场的快速变化，西门子与1989年采纳了一种修正结构，即引入更小、更为专业化的“事业部”。值得注意的是，和许多其他组织（如奔驰）不同的是，这种事业部大多数不具有独立的法律地位。 　 案例：大型跨国公司组织结构设计与变革 　案例二：联合利华公司组织结构 　　英—荷联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。该集团在1990年代经过了彻底重组。在过去，联合利华时高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在80年代后期和90年代初，公司开始引入新的创新和战略流程，同时清理其核心业务。然而，1996年启动的杰出绩效塑造计划也造成了公司结构的实质性改变。 　　　 案例：大型跨国公司组织结构设计与变革 指导1996年，由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的15人董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其中产品“协调人（经理）负有西欧和美国的利润责任，地区经理则负有其他地区的利润责任。责任经常是模糊不清的，根据一部分内部报告：“我们需要明确的目标和角色：董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害。” 案例：大型跨国公司组织结构设计与变革 　杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个8人（后变为7人）的董事会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是13位（后来是12位）负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别负有完全的利润责任。全球战略领导被明确的至于执委会一级；运营绩效则是业务集团的直接责任。 　 案例：大型跨国公司组织结构设计与变革 　在这种正式结构调整之后，国际协调是有许多正式和半正式的网络促成的。研究和发展有国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常属于中心的专家而不是自动的属于英国或者荷兰的总部机构。产品和品牌网络——国际业务小组——在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络可以方面投入的增加。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助。 案例：大型跨国公司组织结构设计与变革 　案例三：英国钢铁公司：从职能组织到多分部专业化 　　英国钢铁公司成立于1967年，