(培训课件)软件开发团队的管理.ppt

团队领导的实践指南 避免团队目标向政治问题妥协 向团队目标显示个人的承诺 不用太多优先级的事物冲淡团队的工作 公平、公正地对待团队成员 愿意面对和解决与团队成员不良表现有关的问题 对员工的新思维和新信息采取开放的态度 团队成员的实践指南(1/2) 展示对于个人角色和责任的真实理解 展示以事实为基础的判断 和其他团队成员有效地合作 使团队目标优先于个人目标 展示投身于任何项目成功所需的努力的愿望 愿意分享信息、感受和产生适当的反馈 团队成员的实践指南(2/2) 当其他成员需要时给予适当的帮助 展示对自己的高标准要求 支持团队决策 展示直接面对重要问题的勇气和信念 以为团队的成功而奋斗的方式体现带头作用 对别人的反馈做出积极的反应 讲授内容 什么是团队 团队管理的内容 团队的组织结构 成功团队 vs 失败团队 团队激励机制 做一个好的项目经理 小结 团队的激励机制 激励机制 团队成员的典型动机 士气杀手 激励机制 开发人员最有可能提高生产率和质量（相比较开发过程、产品、技术） 开发人员的生产率和质量的差距达到 1:10。无论是否具有相同经验 激励是决定工作表现最重要得影响因素，对生产率的影响比任何其他因素更大 开发人员的激励因素 成就感 发展机遇 工作乐趣 个人生活 成为技术主管的机会 领先 同事间的人际关系 受认可程度 工资 责任感 工作保障 公司政策和经营 工作条件 地位 项目经理的激励因素 成就感 工作乐趣 受认可程度 发展机遇 与下属关系 同事间的人际关系 领先 工资 公司政策和经营 工作保障 称为技术主管的机会 地位 个人生活 工作条件 不要用对自己有效的方式来激励开发人员 成就感 提供一个良好的环境，使他们能轻松进行喜欢的工作 自主权 让开发人员自己定工作进度 设定目标 如短期目标、风险降到最小、项目可视化程度最大 不要太多、公认不能实现、经常变化的目标 发展机遇 职业发展原则：帮助员工决定他们自己希望如何发展技能，并提供职业发展的机会 提供进修机会 提供参加培训或自学的假期 购买专业书籍 分配发展技能的项目工作 为新的开发人员指定导师和教练 避免进度太大 排名前10%的企业平均每年为软件开发人员提供2周的培训，为软件经理提供3周的培训 工作乐趣 工作动力的三大来源 感受工作的意义 对工作成果的责任 了解工作的实际结果 影响工作动力的5个方面： 技术的多样性、任务的完整性、任务的重要性 自主性、工作反馈 为能够专注于工作本身创造条件 个人生活 安排休假 同意员工在工作日偶尔外出 个人生活对开发人员排在第4位 对项目经理排在第15位 成为技术主管的机会 指派每个人分别作为某个特定领域的技术负责人，如负责用户界面设计、数据库、网络、模块接口 指派每个人分别作为某个任务的技术负责人，如技术评审、代码重用、工具评估、系统测试 除新手外，指定所有人作为指导者 奖励和认可 奖励和表彰是激励组员的一种重要手段，它向组员以及其他人展示他们所做的贡献 表彰方式（实物、金钱、荣誉） 表彰为了实现富有挑战性的目标而加班的员工，愿意帮助同事的员工 糟糕的奖励：给最佳表现者6%的奖励，同时给表现平庸者5%的奖励 使得无论大小成就的表彰活动成为小组文化 正确评价业绩 Intel总裁Andrew Grove说，业绩评价是“我们作为管理者所能提供的最重要、最贴切的工作反馈” 不恰当的业绩评价会减弱开发者的工作劳力 典型错误—士气杀手 管理者过分使用权力，强制执行不现实计划 缺乏对开发而付出努力的表扬 因技术措施不当而受到牵连 开发人员没有参与同自己有关的决策行为 生产率障碍 低质量 过分夸张的激励形式 讲授内容 什么是团队 团队管理的内容 团队的组织结构 成功团队 vs 失败团队 团队激励机制 做一个好的项目经理 小结 做一个好的项目经理 项目经理的技能 项目经理的职责 项目经理的影响力 项目经理的权力 项目经理要则 项目经理的技能 管理能力 理解、引导和设法满足项目涉众的需求和期望 开展大量的领导、沟通和谈判活动 不断解决问题，并对整个组织产生影响 明确前景，合理授权，积极营造一个充满活力的工作环境 组织和团队建议能力 激励不同类型的组员一起为项目目标协力工作 在团队内部以及团队与其他项目涉众之间培养团队精神 具有一定的应变能力、灵活性、创造性、耐性 有效使用相关技术和工具 有效的低效的项目经理 有效的项目经理 低效的项目经理 有表率作用 有洞察力 技术过硬 有决断力 善于沟通 善于激励他人 必要时能够支持上级领导 支持团队成员 鼓励新概念新思想 表率作用差 不自信 缺乏专业技能和经验 不善于沟通 不会激励他人 (湖南师大附中内部资料)高三化学习总复习课件：高三第五次周考试卷分析课0801(课件)(培训课件)班组建设与5S管理培训多媒体