(培训课件)领导执行力培训PPT.ppt

绩效评估的方法 个体之间比较 排序法（Ranking） 对偶比较法（Paired Comparison） 强迫分布法（Forced Distribution） 工作成果（目标）比较 目标管理法（MBO） 指数评估法 工作标准（行为）比较 核查表法（Check list） 量表评等法(Rating Scales) 关键事件法（Critical Incidents） 行为锚定评等法(BARS) 混合标准评等法（Mixed Standard Scales） 短文法（Essays） 评估者在评估过程中的误区 刻板印象 定势误差 晕轮效应 首因效应 近因效应 从众心理 趋中效应 过于苛刻 过于宽容 推理错误 假定相似 对比错误 绩效反馈面谈的目的 对被评估者的表现达成双方一致的看法 使员工认识到自己的成就和优点 指出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一个绩效管理周期的目标与标准 确定用于工作改进和职业发展的培训项目 了解员工发展的期望 面谈前的准备 主管的准备 选择适宜的时间 准备适宜的场地* 准备并熟悉有关资料 提前通知面谈对象并有所准备 计划面谈的程序 员工的准备 准备表明自己绩效的资料或证据 准备个人发展计划 准备向主管提问的问题 安排好自己的工作 面谈过程的十大原则 建立和维护彼此之间的信任 清楚说明面谈的目的 鼓励下属说话 认真倾听 避免对立和冲突 集中在绩效，而不是性格特征 集中于未来而非过去 优点和缺点并重 该结束时立即结束 以积极的方式结束面谈 面谈技巧 倾听的技巧倾听的误区：机械重复、夸大、轻描淡写、滞后、抢先、断章取义、主观臆断* 表达的技巧 学会问问题 三明治原则 适当地做出反应 运用肢体语言 面谈技巧（续） 其他有用的技巧 “我们 — 你们” “第二手称赞” 寻求员工建议 善于解释 勇于承认错误 结束面谈的技巧 有效授权的沟通要点 双向沟通 察言观色 善于引导 建立感情 如何赞美他人 — 赞美的艺术 具体明确，针对细节 实事求是，不可虚构 恰倒好处，不要过头 态度真诚，不假惺惺 角度独到，不落俗套 言辞简明，我字开头 借用第二手称赞 表明自己的看法 赞美举例 表明自己的看法 具体明确 模糊 评价他人 我以为, 你很有领导才能 你是一个好领导 你让我们讨论、提问， 这让我有被认同的感觉 你让我们讨论、提问， 你显得很专业 练习：赞美对方 5分钟时间，赞美同桌10条以上的优点 集体讨论：赞扬的技巧对你有哪些启示？ 在职培训的定义和特点 在职培训 —— 在工作现场进行员工训练 培训时间：非繁忙或工余时间 /短课时 培训地点：工作现场 培训方式：个别指导 /工作训示 /使用实物 培训经费：少 培训对象：新员工 /老员工 /绩效差的员工 培训人数：少 训练者： 督导 在职培训 在职培训的目的和意义 在职培训 案例分析 —— 师傅带徒弟 某公司新招收了一名工人，经过人事部简单的职前培训后，被安排在某车间。车间主任很忙，让车间文员安排新员工熟悉环境，随便讲解一些部门规定，之后安排他跟随老员工赵师傅学习操作冲床，并对赵说：“这是新来的小李，从现在起由你负责对他培训”，然后就转身走了。赵师傅突然接到新的任务，起先还很茫然，因为他第一次带徒弟，不知从何做起。但是马上就胸有成竹，觉得自己是老师傅，在冲床上摸爬滚打多年，经验非常丰富。他马上开始对他的徒弟实施了培训：他让小李先观看自己操作，有不懂之处及时提问。一个星期后，小李很快学会了冲床的操作，并马上亲自独立工作。但是，很快就出现了工伤事故，小李的手指被冲床压碎了。原来，按SOP规定，工人必须用镊子把元件送人冲床压位，小李因贪图方便，直接用手把元件送入机器。其实赵师傅偶尔也这么做，一直没有发生事故，偏偏小李“倒霉”，上机不久便遇到机器失灵，手来不及收回，被机器压断了手指。事故发生后，车间主任批评赵师傅没有带好徒弟，赵自然不服气，争辩说：“我已经尽心尽力教他了，谁知道机器恰巧会出现故障？” 在职培训 在职培训流程 在职培训 一、发现培训需求 组织对员工的期望和目标是什么？ 培训能否达成组织的期望和目标？ 工作标准是什么，需要什么知识、技能和态度？ 员工的工作表现和标准之间是否存在差距？ 员工现有的知识、技能和态度是否达到了岗位要求？ 员工是否需要培训？ 需要什么培训？ 培训能否解决现存问题？ 解决什么问题？ 在职培训 可能已经产生培训需求的情况 缓慢的工作进度，工作效率低下 工作质量差，连续的高错误、高损坏、高成本 经常不能达到预期的工作目标 频繁的工作意外事故 顾客经常投诉产品或服务质量差 员工士气低落，经常抱怨或投诉 高离职率、缺勤率或员工经常迟到早退 不能与同事、上司或顾客顺畅地沟通 员工需经常加班超时工作 工作任务或工作职责发生变动 有新产品