(培训课件)颠覆员工满意度--伟大管理的12要素.ppt

Q12测评的七大特点 简明扼要，突出重点，易于操作。 全员参与，面向基层。 与企业业绩挂钩。 具有可比性。 重在行动。 推广先进。 问卷统一，便于跟踪。 Q12TM 寻找成功路径 在盖洛普根据民意调查所做的研究中显示，一个企业最终致胜的关键不在于它的硬件投资，而在于它的软件管理，即服务、人才的管理。服务又可分为两个方面：一个是为客户服务，指用户的忠诚度、用户的满意度；再一个是企业内部，员工的管理、员工的忠诚度。 按照盖洛普的研究路径，企业的发展依赖于忠实客户的扩大，忠实客户的扩大又有赖于敬业的员工。从这个意义上来说，服务做得有多好，企业竞争力就有多强。企业的竞争力强，企业的效率就好，这和马克思所说的人是生产力当中最活跃的因素是一致的。 Q12TM 盖洛普路径 GallupPath 从此进入 发现优势 因才适用 优秀经理 敬业员工 忠实客户 可持续发展 实际利润增长 股票增值 为有效推动 硬数据 必须管好 软数据 伟大管理者必须面对的薪水问题 更高的工资并不能保证员工更高的敬业度 不论是否优秀，员工都认为自己的薪水应该增加 只用金钱挂钩的激励性措施可能会适得其反 补偿不应该仅限于金钱 工资不仅是支付工资单那样简单，它更是身份的象征 员工之间比较薪水会制造紧张情绪 一般国家和企业中，人们都认为薪水是私人话题 个人薪水通常不公开，但是薪酬标准则需要公开 薪水问题和“Q12”息息相关 大多数感到受公司厚待的员工会回报公司 联想电脑Q12推行实践帮助主动脉，打通微循环！ 联想引进Q12背景 传统的员工满意度调查往往目的不明，问卷冗长，脱离基层，而且历时数月，耗神费力，做完高层汇报后，要么流于形式，要么束之高阁。实际上，你只需要管好12个问题（Q12），就能提升员工敬业度，激发出最大的组织效能。 联想集团的快速发展，就得益于Q12。早在2002年，联想集团就开始引进美国盖洛普咨询公司“Q12 ——工作环境建设测评与管理系统”。 联想控股集团总裁柳传志曾将联想的管理总结为三个要素：搭班子、定战略、带队伍。联想集团引进Q12项目即旨在提升干部“带队伍”的能力。同时也希望把测量结果报告作为干部业绩的KPI指标。 联想引进Q12的四个目的 帮助主动脉，打通微循环。 Q12不仅注重测评，注意简洁，更注重测评之后的管理与改善。 满足员工激励需求，促进员工敬业度的提高。 对人力资源部而言，可识别“最佳团队”，总结和推广优秀管理经验。 我 的 归 属 大本营：我的获取 Q2 必需的材料和设备 Q1 知道工作要求 第二营地：我的奉献 Q6 鼓励发展 Q5 主管/同事关心 Q4 过去7天受到表扬 Q3 每天做擅长做的事 第三营地：我的归属 Q10 在单位有好朋友 Q9 同事注重质量 Q8 公司的使命/目标 Q7 我的意见受到重视 第四营地：我的发展 Q12 有机会学习、发展 Q11 谈过去6个月的进步 为什么这样的顺序：敬业阶梯 我的获取 我的奉献 共同成长 (基本需求) (管理层支持) (团队工作) (总体发展) 38 42 62 50 33 52 56 38 57 75 47 66 LXDN G50 G75 敬业 这些员工对公司忠诚，有主人翁感。他们生产效率高，愿意为公司长期工作，事故率低，他们对工作环境方面的需求大部得到满足。 从业 这些员工虽有生产力，但对公司缺乏心理认同，因而容易缺勤和离职，他们对工作环境的需求仅得到部分满足。 怠工 这些员工出工不出力，他们对工作环境不满，并且散布不满。他们对工作环境的需求基本没有得到满足。 敬业度指数旨在帮助客户组织了解其员工的敬业度总体水平。根据Q12评测结果将客户组织的员工分为三类，敬业（ Engaged）,从业（ Not Engaged）和怠工（ Actively Disengaged）： 员工敬业度指数 工作中有机会发挥他们的才干； 工作中能发掘他们的潜力； 向别人推荐公司是工作的好地方； 向别人推荐公司的产品和服务。 敬业员工更可能... 17% 66% 17% 怠工 从业 敬业 X公司敬业度曲线 敬业的员工就像一辆状态完好的汽车，每个齿轮都正常运转，驾驶起来得心应手。Q12就是对工作环境进行及时监测，随时发现齿轮的误差。作为一个优秀的经理，就是要排除故障。而如果齿轮运转正常，则必须时刻关注，确保机件长期保持最佳状态。Q12对经理提出了建设团队系统而实用的指导，并提供了可对照的12个行为指南。 基本需求 管理层 支持 团队工作 共同发展 经理人五项核心管理能力要求 结合Q12，联想集团专门对经理提出选择人、要求人、