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3_绩效面谈技巧管理人员
;目 录;
; 在绩效反馈与面谈中,做什么?;;1.审判官
倾向于批评下属的不足,或者包办谈话,绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会,员工慑于主管的权力,口服心不服。
2.一言堂的长辈
面谈者一言堂,不给下属发言的机会,上司将商讨问题变成了下达指示,没有给下属说话的机会,这根本就不是绩效面谈。
3.老好人
怕得罪人,结果是打分非常宽松,每一个人的分数都很高,绩效面谈成走过场,让下属感觉面谈没有实际作用。
4.挑战者
给予很高的绩效目标,对员工要求很高,不愿意妥协,员工真正能做到多少,不作公正合理的衡量。
5.报复者
心胸狭窄,处事不公,以个人好恶作为评判标准,拼命揪住“小辫子”不放,致使员工愈发抵触,双方矛盾重重。;;环境清静、整洁;
桌面整洁,无过多的资料堆积;
办公室电话铃声音量调低;
手机铃声设为振动;
为员工准备一杯热水;
双方最好呈90度直角,或与员工并行而坐;
距离不要太远,距离在15cm-30cm为宜;
表达真诚的欢迎与问候;
说明面谈的内容和目的;
;感谢员工付出的努力(最好有实例)
表扬员工良好的行为
今年,部门绩效目标的完成情况
对部门整体工作业绩的评价
…………;当初,我们一起设定了哪些绩效目标?
哪些是关键目标?
对统计出的业绩数据有异议吗?
你自己认为哪些指标超越了目标?
哪些达到了目标?
哪些没有达到目标?
哪些潜能和能力有充分发挥?
哪些潜能和能力没有发挥?
改进的空间在哪里?
下一阶段的绩效目标是什么?
部门内优秀员工的绩效目标是怎样完成的?
你工作中遇到的最大障碍是什么?
需要什么资源和支持?;让我们明确一下,上一阶段你的
绩效分数是 分,绩效等级评定为 级,
整体工作表现评价为 ,胜任能力评估为 ,
晋升潜能评估为 。
让我们明确一下,下一阶段你
有哪些绩效目标?
哪些是关键目标?
考核方法、考核标准合理吗?
绩效改进的计划是什么;
我将采取的措施与行动是什么;
将安排在什么时候进行跟进和面谈;
需要得到什么资源与帮助?
如果有异议,请向 提出。(一般为间接上级、人力资源部)
在《绩效面谈表》上签字。;;;案例1:某部门年终各考核指标的绩效得分汇总;序号;案例3:绩效面谈实例(一次失败的绩效面谈); 经理:其实大家都不容易,再说了,你的工资也不错,你看小王,他的基本工资比你低。(评:将考核与工资混为一谈)
小明:小王去年才来的公司,我在公司……
经理:好了,我马上要去开会,我们下次再聊。 小明:可是…… 经理没有理会小明,匆匆离开了办公室。 失败的原因分析:
1、没有准备书面的资料,比如《绩效面谈表》、工作总结等;
2、面谈开始得很突兀,气氛严肃紧张;
3、缺乏资料、数据的支持;
4、凭主观印象;
5、考核的着眼点是关注过去,不重将来;
6、单向沟通,未倾听员工的申诉;
7、面谈时间预计不准,被中断后没预约再次沟通的时间;
8、绩效考核仅仅流于形式,最终未能达成一致意见,员工产生了不满情绪;;案例4:绩效面谈实例(一次成功的绩效面谈);
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