商业组织4～5方18幅.ppt

《商业组织与过程》之课后问题解答第三章 P53 ?传统组织结构的适用场合的论述题怎么答？答题要点：传统组织结构分为直线制、职能制、直线职能制三种。优点：结构简单、权责明确、命令统一、决策迅速稳定性较好；缺点：高度集权（受领导人个人能力的限制）、管理层次多、信息不通畅、灵活性很差。适用于：规模较小、业务简单、专业化程度高、环境稳定或对环境变化不敏感的组织。;第4章 商业组织结构设计4．1．1 组织结构设计定义：组织结构的设计就是对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分。 组织设计的3个要点：1）目标一致、效率优先原则2）考虑内部要素和外部环境因素3）最终结果是绘制组织系统图、编制职位说明书和组织手册 组织结构设计的原则：1）战略目标原则(首先确定战略方向、战略阶段、各阶段任务）2）集权与分权结合的原则（视经营环境条件、组织规模和空间 分布、决策重要性和管理者的素质等因素。） 3）责权对等原则。多大能力负多大责任，职能具体表现为工作中的决定权、命令权、审查权。; 4）管理幅度和管理层次原则（层次越少越好）管理跨度：直接领导的下属数量管理层次：从组织层次最高一级管理层到最低一级管理层的各个组织层次。 管理跨度有效性分析：主管人员增加一个下属所引起的主管人员业务工作量的减少，应大于由此而引起的管理协调工作的增加量，从而使其工作总量减少，该管理跨度扩大才是合理。; 5）稳定性与适应性相结合原则（见前页图，组织设计的目的就是在二者之间找到适当的统一） 6）执行与监督分开原则（绝对的权力导致绝对的腐败，西方国家实施“三权分力”即立法权、执法权、合法权;执政、行政、监政） 7）有效性原则（有良好的工作效率） 8）信息的灵活沟通原则 9）分工与协作原则;4.2 影响组织结构的主要因素（依据）（1）规模：1）复杂性程度 2）规范性程度 3）集权和分权 （2）环境：社会环境、经济环境、技术环境、政治环境 按不确定性程度又分三大类：稳定环境、变迁环境、动荡环境 （3）技术：当企业采用“常规科技”，如家电、纺织及制衣业，其组织结构特点为高度形式化、标准化，中央集权化，较低的专业化程度。与此相反，当营运过程既是多元化程度高，又难于预侧且可分析性差，工作活动变化万千无章可循时，则企业应采用“非常规科技”，如商业研究、公关及市场策划工作。该企业应采用具有弹性的组织结构，下放权力，提高专业化程度，降低形式化程度，使企业变得更为灵活。 （4）战略：随着组织战略从单一产品（此时决策可以集中在一个高层管理人员手中，组织复杂性和规范化程度都很低）向多样化经营的转变，组织结构也必然进行相应的调整以适应变化。;4．3 组织结构设计的程序： 1）确定组织目标 2）基本职能分折---有哪些基本职能？各职能之间关系如何联系和制约？什么是关键职能？ 3）职能分解—职能细分—职能归类职能细分：例如，现代钢铁联合企业的生产过程，涉及原料、能源、运输、冶炼、轧制、综合利用、成品出厂和外部协作等多项复杂的管理工作，仅能源就包括水、电、风、气等十几种能源介质的生产、输送和供应；各种原料和成品的年吞吐量高达数百万吨甚至上千万吨；厂内外运输方式和运输设备多，工作量很大；外协范围广，单位多。在这种条件下，生产管理职能只有细化，才能适应生产过程中复杂性的要求。因此，原料管理、运输管理、能源管理、设备管理、外协管理等领域，适宜独立成为同生产紧密相关的几个细分职能。;职能分解：是对各职能进行归类。如果某一职能的业务工作较为简单工作量也很少，那么，这一阶段的管理职能就可以考虑并人与其紧密关联的其他职能中去；或者某些职能密切相关，不可分割，也可以考虑合并为同一职能。最为典型的例子就是发电厂，它的产出是电能，通过电网直接输送给用户，不像其他行业那样，必须经过市场推销和激烈的竞争才能实现产品的价值。因此，电力生产企业的销售职能尽管依然存在（这是因为它不能无偿地为用户提供电力），但同那些市场营销工作既重要，又很繁重的企业相比，已经缩减得比较简单而且次要了，故可将其业务工作并人生产（如为用户服务）、财务（如电价管理）等直接相关的基本职能中去。在职能细分、归类之后，就可以确立负责每一职能的相应职能部门，同时综合考虑横向的管理跨度和纵向组织层次，最后形成完整的组织结构。;4）目标分解目标分解就是将组织总目标分解为各职能部门和任务单位的具体目标，并在目标之间进行协调，从而形成组织目标体系化。 5）职务分析---职务说明书和职务规范职务说明书是说明某一职务的职务性质、责任、权力关系以及资格条件等情况的书面文件（职务的性质与任职资格），职务规范是对任职责任和条件的具体说明（任