其他服务采购.doc

修改号 编写 会签 审核 批准 批准日期 罗永红 谢东 彭铁强 李汉渤 莫文贺 孙国强 2004/5/11 工程项目管理流程图 项目筹备阶段流程图 项目实施阶段流程图 项目收尾阶段流程图 顾客满意管理流程图 1.目的 本程序通过对工程项目施工的各个阶段控制，明确各相关部门的职责，以利于保证工程项目高效进行，从而实现顺利履行合同、满足并超越顾客期望的目的。 2.适用范围 本程序适用于公司所承建的所有项目的施工项目全过程控制管理。 3.参照文件 3.1《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2001） 3.2《中港四航局二公司本部部门设置及职能分配方案》 3.3《中港四航局程序文件》 3.4《中港四航局施工项目管理实施办法（试行）》 4．主要职责 4.1工程部 ——负责牵头组织实施工程项目筹备阶段、收尾阶段、重大事项处理的具体事宜； ——负责组织编制工程项目策划书，并合理配置项目施工的各类资源； ——负责指导、检查、监督、考核项目部的施工管理工作。 4.2工艺部 ——负责按QP7-1程序主持编制或审核《施工组织设计》或专项施工方案，参与编制《工程项目施工策划书》； ——协助项目部解决工程项目施工中的重大技术难题； ——积极推广“四新”。 4.3项目部 ——负责按QP7-1程序规定编制或参与编制《施工组织设计》，并按审批后的施工组织设计或施工计划等工程项目策划组织项目施工； ——负责按公司制订的管理目标对工程项目施工进行成本、合同、进度、质量、安全、文明生产等控制； ——负责内外沟通，达到业主满意。 4.4其他部门 ——人力资源部为项目施工提供人员动态信息； ——采购部为项目施工提供符合要求的高效优质的产品和服务； ——船舶部/机械部为项目施工提供状态良好的机械设备服务。 资源配置 5.1工程部负责组织建立全公司资源及相关社会资源的信息库，并定期更新公布于公司主页上，以便准确高效地配置资源。其他相关部门协助，如人力资源部负责提供人力资源信息、采购部提供产品和服务的供方信息及市场价格、机械部/船舶部提供船机状态信息、工艺部提供必威体育精装版施工工艺信息、物资调配中心提供可调配的小型物资信息等。 5.2工程项目策划书未批准前，工程部根据工程投标文件和工程项目的实际需要，结合公司现有资源状况，经主管领导批准后进行资源调配。 5.3《工程项目施工策划书》编制完成经公司主管领导审批后，工程部根据其资源配置的要求，编制资源调度计划，以《业务联系单》（附表一）方式通知公司相关部门并跟踪落实情况，及时分批次地组织工程项目所需资源进场。 5.4在项目实施阶段项目部根据业主变更或实际具体情况，对原《策划书》中的资源配置提出合理的改进建议。向工程部递交《资源配置变更申请表》（附表二），工程部在接到该申请的3个工作日内将审核意见和组织落实情况以书面形式反馈回项目部。 5.5项目实施阶段的产品和服务采购，按《产品采购管理控制程序》和《服务采购管理控制程序》的有关规定进行。 5.6项目收尾阶段，工程部组织收尾工作组处理项目部剩余资源。 实施程序 6.1工程项目筹备阶段 6.1.1工程项目中标后，市场部组织工程中标交底会，工程部、工艺部、人力资源部、采购部、机械部、船舶部参加。 6.1.2公司着手筹建项目班子。 6.1.3工程部主持编制《工程项目施工策划书》，相关部门协助完成，主要确定工程项目是否分包，以及工程项目各项资源配置计划，如人力资源、材料、船机设备等。（见MP3-1，工程项目策划控制程序） 6.1.4工程项目经理部完全组建起来之前，工程部直接参与工程项目前期筹备的组织工作（包括参加由甲方/设计院组织的技术交底、测量基线布设、必要的采购计划、办理各种证件和开工报告等），以满足顾客要求。 6.1.5项目经理部主要成员已进场就位后，工程部组织将工程项目全面移交给项目经理部，参加部门有：公司领导、市场部、工艺部、QS部、综合部等。交底会形成文字纪要并分发至各部门。 6.2工程项目实施阶段 6.2.1项目部根据《工程项目策划书》或《施工组织设计》按工程项目统计报表工作要求编制年、季、月度生产计划以及《建筑安装工程进度及产值完成情况》报公司工程部，公司工程部集中汇编后报局工程管理部。 6.2.2项目部以策划书与生产计划为龙头，结合项目合同、业主指令等组织施工生产，用计划指导施工，对照施工情况检查计划的指导性，并分析产生偏差的原因，实施情况汇总后每月25日随产值报表一同送至工程部。 6.2.3工程部根据计划及实施情况对工程项目进度实行动态监管，指定专人对工程项目进行检查对比，并结合项目部的报告，每月30日前形成工程项目进展评价报告报公司分管领导，重点工程项目频率酌情加大。 6.2.4公司每季末的最后一个工作日由公司分管领导主