张首席欧洲演讲V(中文).pdfVIP

本PPT文件为张首席应邀赴IESE和IMD商学院讲课的课件。 15 本质是对领导者自我颠覆的挑战 组织是让平凡的人做出不平凡的事 从以企业为中心变以用户 为中心 这一页是序言 本页从五个方面阐述了为什么 “没有成功的企业，只有时代的 企业”的逻辑递进关系： 首先是①观念的改变，要认识到干企业永远不要自认为成功， 因为所谓的成功只不过是踏准了时代的节拍，但不可能永远踏准 ，因为时代变化太快了，所以我们只有不断改变自己的观念跟上 时代的变化。 ②战略和③组织则是在观念改变后，应一起改变的二个变量， 正如美国企业史专家钱德勒所说：企业的成长取决于战略和组织 两个变量。而且二者的关系是战略决定组织，组织从属于战略。 ④自主经营体，即把集团8万人组成二千个自主经营体，每个 自主经营体都直面市场，创造用户需求，以保证组织永远充满活 力。 ⑤最终形成一个具有时代性、国际性的有竞争力的模式，以从 体系上保证企业可踏准时代的节拍。 在这一循环完成后，要准备迎接时代新的变化，并从这5个方 面进行再一次的优化。 16 诺贝尔奖获得者道格拉斯 ·诺斯提出制度决定 论，认为国家的兴衰取决于制度创新。我认为， 对企业来说则体现在模式创新。 从传统的分工理论到合工理论 （哈默；钱皮） 本页阐述的是有关观念的内容。 左半部分说明观念如何跟上时代的变化。传统经济时代，企业 决定用户的选择，网络经济时代用户决定企业的生存。因为企业 与用户间信息不对称的主动权由企业转移到用户手中，企业能做 的只能是跟上用户点鼠标的速度。 右边说明的是在新观念下所对应的模式创新，即海尔所探索的 人单合一双赢的模式。否则，没有相应的模式创新支持，观念的 转变只能空对空。 17 观念转变后，战略相应转变，并作出新的定位。在本页则体现 在海尔对战略损益表的探索。因为战略不是一个空洞的数字，如 如何达到目标的差异化路径。 战略损益表的4个象限体现了这一路径。即一象限的用户价值 主张；二象限的以企业家精神保证用户价值的承接；三象限的事 先预案及四象限的以人单酬而非职务酬的闭环再优化。从结果的 再优化到一象限的目标再提高。 具体操作时有17步递进的流程以保证可操作性。 为什么战略要体现在战略损益表上？因为： 一、战略是实现目标的路径，如 “争第一”不是战略，而以什 么样的差异化路径达到才是战略。这张表体现了这种路径。 二、过去以企业为中心封闭算账，现在要开放算用户资源的帐 18 本页是将传统损益表和战略损益表的比较。 传统损益表知道是什么，但不知为什么。只是实现数的路径， 实际上往往也达不到。 19 组织制约 了员工的 积极性。 解决了一 级的协同； 未解决二 级的转变。