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行业吸引力 市场容量 增长率 收益水平 竞争强度 季节性波动 周期性波动 技术与资本需求 社会影响 法律法规 环境保护的限制 机遇和威胁 进入和退出障碍 强 中 弱 竞争能力（相对竞争地位） 市场份额 相对成本水平 核心竞争力 知识 相对于竞争对手的利润水平 技术能力 价格/服务竞争能力 管理才干 强 中 弱 发展 选择 撤退 业务组合管理：GE矩阵 ? 2000 Arthur Andersen All rights reserved. 发展类 A,B,C位置的经营单位。对于这一类经营单位，公司要采取发展战略，即要多投资以促进快速发展。 选择性投资类 D,E,F位置的经营单位。对这类单位，公司的投资要有选择性，选择其中条件较好的单位进行投资，对于其它的则采用收获或放弃战略。 收获或放弃类 G,H,I位置的经营单位。这类单位的行业吸引力和经营单位实力都较低，应采取不发展战略；对一些目前还有利润的经营单位，采取逐步回收资金的收获战略；而不盈利的单位则采取放弃战略 GE矩阵与BCG矩阵的比较 GE矩阵比BCG矩阵在以下三个方面表现得更为成熟： 市场/行业吸引力代替了市场成长被吸纳进来作为一个评价维度。 市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。 竞争实力代替了市场份额作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。 同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。 此外，GE矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限， 使得GE矩阵结构更复杂、分析更准确。 影响行业吸引力的因素，主要有行业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构、技术及社会政治因素等。评价行业吸引力的大致步骤是，首先根据每个因素的相对重要程度，定出各自的权数；然后根据业务定出行业吸引力因素的级数，一般用1、2、3、4、5来表示；最后用权数乘以级数，得出每个因素的加权数，并将各个因素的加权值汇总，即为整个行业吸引力的加权值。 影响经营业务竞争地位的因素，主要有相对市场份额、市场增长率、买方增长率、产品差别化、生产技术、生产能力、管理水平等。评估企业经营业务竞争地位的原理，同评估行业吸引力的原理是基本相同的。 例：行业吸引力测定 因素 权数 等级评分 加权分 税收 汇率变化 零件供应 工资水平 技术力量 人员来源 市场容量 市场增长率 行业盈利率 0.05 0.08 0.10 0.10 0.10 0.10 0.15 0.12 0.20 4 2 5 1 5 4 4 4 3 0.20 0.16 0.50 0.10 0.50 0.40 0.60 0.48 0.60 总计 1.00 -———— 3.54 案例分析： GE矩阵在纺织企业产品战略选择中的应用 一、背景企业介绍 　　某纺织集团是集纺纱、织布、服装、家纺为一体的国家大型纺织企业集团,公司年产棉纱70000吨,坯布5000万米,服装、床上用品900万件套。 　　2006年实现销售收入22亿元,出口创汇万美元。 二、GE矩阵在该纺织企业产品战略选择中的应用 按照企业目前的产品结构,笔者按大类将企业产品划分为:纯棉精梳高支纱(A)、纯棉普梳低支纱（B）、混纺纱(C)、布(D)、家纺(E)五大类。由企业相关领导和纺织专家共人组成专家组,采用里克特五级度量法对市场吸引力和竞争能力进行打分,最后对各个专家的评分取加权平均值,其结果如表所示。 行业吸引力和竞争能力的分值均分布在[0，5]，区间内,根据经验，可把高、中、低三个等级的分界点定为3.0和1.5。 则根据表所得到的判定结果，确定出该纺织企业各个产品大类在矩阵图中的位置，如图所示。 表三 表四 * 2 公司业务组合矩阵 波士顿矩阵（BCG） 通用矩阵（GE） 企业产品布局面临的问题 如何使企业的产品品种及结构适应市场需求的变化，以使企业的生产有意义？ 如何将企业有限的资源有效的分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益？ What is BCG Matrix？ 1970年,由美国大型商业咨询公司—— 波士顿咨询集团（Boston Consulting Group) 首创的一种规划企业产品组合的方法。 目的：协助企业分析与评估其现有产品线 利用企业现有资金进行产品的有效配置与开发 BCG 成长占有率矩阵 Conte