20110701战略人力资源相关管理之薪酬相关管理.pptx

战略人力资源管理之激励与留人;第一部分：经济性激励措施 薪酬管理概论 职位薪资体系 薪资结构的设计 绩效奖励与认可 福利与激励 第二部分：非经济性激励措施;薪酬管理概论;中等口径的界定：员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利——工资（直接经济报酬）+福利（间接经济报酬）。 窄口径的界定：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括基本薪酬和可变薪酬两大部分。;全面薪酬的结构;薪酬背后的理论;公平理论;公平理论;期望理论;薪酬体系决策——明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么。三种薪酬体系：职位薪资体系、技能薪资体系以及能力薪资体系。 薪酬水平决策——指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。 薪酬结构决策——指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。 薪酬管理政策决策——主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否必威体育官网网址的问题。 ;薪酬体系设计遵循以下原则; 薪酬的战略性管理;;;;;职位薪资体系;职位评价是一个组织制定职位结构并确定各职位相对价值的过程，它是以工作内容、所需技能、对组织的价值为核心评价内容的基础性工作。;计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素： 报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。 数量化的报酬要素衡量尺度； 反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。 ;步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。 步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。 步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。 步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。 步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。 步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来???点值范围，确定职位的等级结构。 ;因素;因素;因素;因素定义：指在不确定条件下，为保证贸易、投资、产品开发及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所承担的责任。该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断基准。;因素定义：指在正确工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任，其责任的大小由可能造成损失金额的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。;因素定义：指在正常权力范围内所拥有的直接指导监督。其责任的大小根据所监督指导人员的数量和层次进行判断。 注：3个一般工作人员可折合1个基层管理人员。3个基层管理人员相当于1个中层管理人员。;因素定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求。其判断基准按全日制学历为判断。;因素定义：指工作需要灵活处理事情的程度。判断基准取决于工作职责要求。;因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。;因素定义：因工作所造成的身体疾病。;因素定义：指职业本身可能对任职者身体所造成的伤害。;因素;举例：职位评价并经点值范围划分之后形成的职位等级结构举例;36;知 识; ; ;;薪资结构设计;强调外部竞争性;;职位等级;职位等级;职位点数等级;职位等级;职位评价点数与市场薪酬水平组合成的散点图——Y=-606.412+9.761x;职位评价点数与市场薪酬水平组合成的散点图——Y=878.238*e^(0.003*x);职位点数等级;职位等级;;薪酬变动比率 ;薪资结构设计的步骤;薪资宽带;定义：传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导向的文化是不相符的。因此，一些组织开始采取一种被称为“薪资带”（Banding）或“薪资宽带”（Broad banding）的新战略，在这种薪资系统中，大量的薪资等级被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。 一般而言，每个薪资等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到或超过100%，甚至达到200%-300%。 ;;;技能/能力薪资体系下的宽带型薪资结构;绩效奖励与认可计划;绩效奖励计划，指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生的变化而变化的一种薪酬设计。由于绩效奖励计划是建立在对员工行为及其达成组织目标的程度进行评价的基础之上的，因此，绩效奖励计划有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。 ;绩效奖励计划的种类;短期绩效奖励计划;绩效加薪：将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起。 绩效加薪的三种形式 形式一：以绩效为基础设计加薪幅度； 形式二：以绩效和相对薪酬水平为基础设计加薪幅度； 形式