ch06组织(一)总结归纳.ppt

* * 第六讲 组织（一） ——基本组织理论与组织结构 OUTLINE 基本的组织理论 组织结构设计的基本方法 组织的运作机制 第一节 组织理论 一、劳动分工与协作 1、传统的观点：亚当·斯密的劳动分工思想 劳动分工的好处： 一个人重复做一项相同的工作可以使他较容易掌握特定的技能，从而有助于提高生产效率和工作质量。 可以为不同的员工各自所具备的特殊技能与专长得到更有效地运用创造条件。 只需少数人掌握复杂技术--〉组织内部资源配置较为合理，节约劳动成本和培训费用 2、现代的观点： 生产率 高 低 低 高 劳动分工 专业化 经济影响 人员非 经济影响 二、管理幅度与管理层次 管理幅度（Span of control）：一个主管人员直接领导、指挥并监督其工作的下属数量。是一个组织水平结构扩展的表现。 管理层次（Administrative levels）：一个组织纵向结构扩展的表现。 一个组织管理层次多少受到组织规模和管理幅度的影响。 二者共同决定了组织结构的基本形态 管理层次与管理幅度 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 假定跨度为4人 假定跨度为8人 作业人员：4096 管理人员：1365 作业人员：4096 管理人员：585 组织层次 影响管理幅度的权变因素 组织层次 工作能力 工作条件 组织环境 …… 三、职权、职责与职权种类 职权（Authority）：由组织制度确定的，与一定管理职位相连的决策、指挥、分配资源和进行奖惩的权利。 职责（Responsibility）：由组织制度确定的，与职权相应的承担与完成特定工作任务的责任。 职权关系按照其指向、作用和范围可以划分为三种基本类型：直线职能性、参谋职能性、职能职权。 第二节 组织结构设计 组织结构（Organizational structure）:组织内部各级各类组织职位的权责范围、联系方式和分工协作关系的整体框架，是组织得以持续运转，完成经营管理任务的体制基础。 一、组织结构设计的任务与成果 1、任务： 设计职务类别与数量，确定管理层次 根据组织的性质与特点，进行行向管理部门的划分 明确规定各管理职位的权责义务关系，选择合适的组织结构形态。 2、工作成果：组织结构图和职务说明书 总经理 A产品经理 B产品经理 营销 研发 人事 财务 法律…… 生产 营销 生产 二、影响组织结构设计的因素 组织战略 外部环境 技术 组织规模 三、组织结构设计的一般原则 因事设职，因职用人原则 有职有权，权责对等原则 统一指挥，精简机构原则 四、组织结构的基本类型： 1、直线型结构（Line structure）: 基本特点：职位按直线职权组成等级层级分明的垂直系统，不设专业化职能部门，管理职能集中由主管人员承担，组织成员只接受其直接主管的命令并向他负责。 优点：简单明确、权责清楚、统一指挥 缺点：缺乏横向协调的渠道，组织规模扩大或主管能力不足以有效控制时，难于适应。 适用：业务单一、有较稳定服务对象的小型组织或现场的作业管理。 直线职能结构 厂长 车间主任一 车间主任二 车间主任三 工段长 工段长 工段长 工段长 工段长 班组长 班组长 2、职能型结构（Functional structure） 基本特点：按照组织中所承担的职能来组织工作活动，将业务性质近似、所需要的业务技能相近，与实现某个具体目标联系紧密的工作整合在一个部门中，组成以生产、营销、财务、人事等职能部门分工为特色的结构形式。 优点：能够充分发挥专业化分工的优势，利于相互交流沟通；各职能部门围绕整体目标展开工作，利于高层主管的集中决策、统一指挥。 不足：职能经理可能会缺乏全局观念，不利于培养全面型管理人才；多产品是不易区分贡献；不宜区分部门责任…… 适用：中小型组织，处于发展初期或外部环境比较稳定的组织可采用。 总经理 生产经理 营销经理 财务经理 人事 公关 研究开发 生产设计 工艺设备 …… 3、直线参谋型组织结构（Line-Staff structure） 特点：同时设置了两套系统：一套依据直线指挥关系层层负责的垂直系统，另一套按照职能分工关系设置的参谋系统。 优点：适应职能分工的要求，使参谋部门分担了直线指挥的管理工作，但是又保证了命令统一，避免政出多门、多头指挥造成的混乱，组织运作稳定有序，效率较高 缺点：过于刻板，应变性较差；协调工作量大 适用：中小型组织 厂长 一车间 二车间 三车间 一工段 二工段 三工段 计划科 财务科 统计员 会计 4、事业部结构（Divisional structure） 美国通用电气公司领导人斯隆在20世纪20年代创立。适用于大型组织的分权制结构形式。 特点：基于组织产出的组合 优点：绩效导向型结构。既鼓励了事业部经理的进