HR如何有效支持业务伙伴教材课程.ppt

变革的核心问题是人的问题 变革管理由一个建立在变革管理基本要素基础之上的实施框架来指导 目 录 … 战略落地 流程接口 组织管理 定位 干部管理 员工学习和发展 业务KPI支持 什么是绩效 一个自上而下的过程 组织绩效管理 ： 关 键 绩 效 指 标 为什么要选择关键绩效指标？ 关键业绩指标（Key Performance Indicator，KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系 采用 KPI 大大提高了绩效考核的可操作性和可行性 便于量化。“没有量化，就无法管理” 便于被考核者抓住工作重点 提高了考核的灵活性。“缺啥考啥” 关键绩效指标有效吗？ 绩效考核的有效性的高低在于是否正确选择了KPI 符合 80/20 法则 被 McKinsey、Hay 等咨询机构广泛采用 在关键绩效指标（KPI）的制定方面，我们总结出以下运作经验，作为分解时的参考 一把手背KPI 越是高层管理的KPI数目越少，结果性越强，量化性越高 越是基层管理的KPI数目越多，过程性越强，数量与质量性皆有 下属的KPI应和上司的KPI有因果关系 每个人的KPI不多于6个 每个KPI必须设定衡量标准 6个KPI的比重之和为100%，应有主次之分 KPI主要衡量与当年营业计划相关的重要成功因素，而不是记流水帐 KPI体系和对应目标值一年定一次，一般不中途修改 KPI确定过程 充分理解战略和董事会要求； 理解目标确定不是“谈判”过程和“妥协”过程，是理解短板和找到途经的过程； 形成发自内心的承诺，并愿意全力以赴，是一个激发过程。 要充分理解因果关系和过程。 业务部门策略 业务部门的每个KPI和措施背后都可能找到对HR的需求和HR工作内容； 业务部门的动态必须清晰把握（集团客户经理转型案例）； 每个部门选择2-3个需求和工作内容； 业务目标---目标实现途径（注意途径中是否包含HR内容）---途径的实现困难点（注意困难点是否包含HR内容）---解决困难的办法（注意办法中是否包含HR内容） 销售收入增加20%---途径1：拓展空白市场；2、深挖老市场；---缺乏人手、现有人员能力缺乏、缺新产品、品牌影响力不够；---补充新人、老人能力提高、产品规划、品牌建设； 注意产品规划和品牌建设的实现背后可能还有HR内容。 业务KPI支撑 目 录 … 战略落地 流程接口 组织管理 定位 干部管理 员工学习和发展 业务KPI支持 死死抓住干部管理这个关键环节—亦师亦友的关系 几乎每个企业都会谈到：干部是问题点； 提升业务管理能力的途径是通过人，企业中人的核心是干部； 建立完善的干部储备、干部观察、干部培养和提升的体系； HR对于业务实现情况可以从干部和人的角度进行评价； 目 录 … 战略落地 流程接口 组织管理 定位 干部管理 员工学习和发展 业务KPI支持 职位体系建设是支持业务和理解业务的基础 积极参与到组织变革中，力争主导组织变革； 组织结构调整和组织转型（如职能—矩阵）需要开展组织职责分析和组织定位和员工能力建设； 组织是职位设计的前提 目 录 … 战略落地 流程接口 组织管理 定位 干部管理 员工学习和发展 业务KPI支持 * 发展的背景 注意力管理 （请比出一个“人”字） －关注上司，而不是客户； －关注局部，而不是全局； －关注活动，而不是输出； BPR的背景：3C和企业膨胀导致关注的转移 第三次管理革命 流程定义 业务流程是活动的连接，是一系列结构化的可测量的活动集合。 这个定义正确吗？ * 正确的业务流程定义 迈克尔.哈默：业务流程是把一个或者多个输入转化为对客户价值的输出的活动。 达 文 波 特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的客户产生特定的输出。 流程定义的六个要素： 输入资源、活动、活动的相互作用、输出、顾客、价值 理解就餐需求 哈默对“非典”的拯救方案－－BPR “一流三性”的核心思想（BPR定义）：建立流程型企业，通过对企业运作的根本性（Fundamental）的思考，彻底性的（Radical）重整现有业务流程，获得剧烈性的（Dramatic）收益改进 关注流程，将流程从职能和任务的背后发现出来 “激进分子”下的管理猛药－ BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING IBM融资流程 新的融资流程－结束了文件旅行 LOGO LOGO HR如何有效支持业务伙伴 为什么选择这个命题？ 问题在哪里，先思考一下困惑—就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实都一直困扰我们 1、HR和HR管理者的生存环境堪忧；（取消HR部？一次失败的招聘经历，半年培训被叫停） 2、HR总监