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家族企业，该如何运用股权激励？ --明阳天下拓展培训 股权激励越来越成为家族企业提升管理、创新制度的一个热点问题，很多风投甚至把是否拥有完善的股权激励方案，作为对这类企业投资的条件之一。 那么，家族企业如何结合自身发展实际，进行有效的股权激励，从而实现企业的可持续发展呢？笔者有幸在慧聪国际郭凡生先生的研究机构――慧聪书院参与了多个家族企业的股权激励咨询项目，总结和积累了一些理念和方法。 身股、银股、期权是三大法宝 在对企业进行股权激励之前，我们要先明确几个概念：身股、银股和期权。 身股 身股源于几个世纪前的晋商，当时又称为“顶身股”。大家都熟悉一部热播的电视连续剧――《乔家大院》，剧中就有“身股”这个提法。它是指出资人有条件赠与部分员工的股份。身股拥有一般股份的分红权，但不具有继承、转让和表决权，因此有时也被称为“分红股”。 在晋商时代，身股的操作，据记载：“一个小伙计入号，先得当三年学徒，做一些侍侯掌柜之类的粗活，闲暇学习打算盘、练毛笔字，而字号光管饭，不给工钱。满徒后，按月发给薪资，但还顶不上身股。起码等三个账期以后（大约需要十年），工作勤勤恳恳，没有出现重大过失，经掌柜向东家推荐，各股东认可，才可以顶身股。”“伙计的身股从一、二厘顶起，慢慢逐步增加。每次增加的身股，记入‘万金账’，予以确认。能顶到七、八厘，就可能被提拔为三掌柜、二掌柜，就有大出息了。”因此，当时那一带有谚语流行说：“坐官的入了阁，不如在茶票庄当了客。”可见当时身股有多大的诱惑力！ 身股分红的发放也比较科学，每逢账期（一般3到5年为一个账期）结算，发放红利。但是需要提取“花红”，即损失赔偿准备金。像山西票号，会依据纯利润的一定比例分给各分号经理一定数额的“花红”，此项花红要积存在号中，并支付一定的利息，等到分号经理出号时才付还。这就不仅可以增强分号经理们的风险意识，一旦出现事故，分号经理也有一定的资金基础可用以填补损失赔偿之需。 身股并非“一劳永逸”，如果顶上身股后发生了重大过失，还可酌情扣除身股，直至开除。 银股 银股的概念也源于几个世纪前的晋商，是指出资者拥有的股权。银股不仅拥有分红权，还拥有相应的转让、继承和表决权。银股所有者是公司的掌控方，基本等同于现在工商注册中的股份。目前，企业银股通常是以低于实际价值的方式许可员工购买，所以一般都附加严格的获得条件和退出机制，从某种意义上说，就是银股期权。 期权 期权的概念则源于西方，是一种选择权利。期权激励的授予对象主要是公司的高级管理人员，这些员工在公司中的作用是举足轻重的，他们掌握着公司的日常决策和经营，因此是激励的重点。另外，技术骨干也可以是激励的主要对象。 拥有期权的“投资者”可以在规定时期内的任何时候，以事先确定好的价格（协定价格），向期权的发售方买入或卖出一定数量的“股权商品”而变现；在此期间，不论该“商品”的价格如何变化，期权合约则是对期限、协定价格、交易数量、种类等都做出了约定；在有效期内，买主可以自由选择行使转卖权利；如认为不利，则可以放弃这一权利；超过规定期限，合同失效，买主的期权也自动失效。 股权激励可以这样操作 身股、银股和期权这三大法宝，在具体实践中既可以单独使用，也可以综合交叉使用，这要根据企业性质、盈利模式、战略重点，以及所处的不同发展阶段来权变地运作。 对于大多数的家族企业，如果满足以下几个条件，可以进行身股的激励： 1.处于创业期； 2.规模不大，业务模式比较简单； 3.企业的盈利点主要来源于员工的积极性； 4.相对适用于服务行业，如：餐饮、连锁经营、商业贸易等。 案例1： 天津WG集团，是一家从事五金代理和零售的企业，集团有26家门店、500人。每个店都说自己人手不够，但是公司连年亏损，管理落后，效率极低，濒临破产的边缘。这是因为原来的激励制度使得员工没有工作积极性，但当推出“442”的身股激励机制，即以去年的利润为基数，今年利润增加的部分40%上缴公司，40%分给店长，20%分给员工，结果两个月内企业的人数裁掉了100多人，公司利润却直线上升。 随着企业的发展和壮大，单纯的身股激励可能还不够，造成这种情况的原因有二：一是员工有钱了，可能产生惰性；二是身股毕竟是没有继承和转让的分红权，员工可能关心短期的利益，而忽视企业的长期发展。 遇到这种情况怎么办呢？可以通过制度的设计将身股逐步转化为银股或期权，让员工有条件地将身股分红获得的利润用于购买公司的银股或期权，这样就做到了短期激励和长期激励的统一。 案例2： 浙江的服饰企业N公司，它有直营和加盟代理两种盈利模式，但是直营店的效益一直不如加盟代理，自己卖反而不如别人卖赚钱，这是为什么？还是激励制度的问题。我们首先对这个公司的25家直营店进行了数据分析、实地调研和访谈跟踪，按照业绩分为盈利店和亏损店，先做身股激励，盈利店以上一年的