关于XX集团人力资源管控思路20090303.doc

关于XX集团人力资源管控思路 集团管控总体思路： （一）独创６Ｓ管理模式，形成高效的集体管控体系 华润集团在收购大量企业后，认真研究整个集团面临的子公司众多造成战略模糊、战略执行力不强、企业架构紊乱无序、财务管控乏力等问题，采取针对性强的措施调整发展战略，全力进行产业整合，大胆开展管理创新，于１９９９年推出一套母子公司运行大平台的６Ｓ管理模式。６Ｓ管理模式以增值利润作为核心理念，以关键绩效指标作为构成要素，以平衡“计分卡”作为总体框架，经过不断发展和完善，形成了独创的“集团多元化、利润中心专业化”的投资控股型母子公司管控体系，其内涵主要体现在以下方面： ●业务战略体系。在集团层面保持多元化优势，在具体利润中心实现专业化，做深做透。以集团战略发展方向为依据，综合考虑利润中心的盈利能力和资产规模，将此作为划分基础，打破已有的股权和管理架构，并根据管理需要随时调整，在时机成熟时将一级利润中心上市，促使其稳健发展。 ●全面预算体系。建立全面预算管理体系，通过预算管理，包括财务预算、资本支出预算和业务预算，全面检讨、细化利润中心竞争策略，将经营目标细化分解落实到人，保障集团战略落实。 ●管理报告体系。建立一套以一级利润中心为单位，涵盖利润中心整体的经营、资产和现金流状况的报表体系，突出利润中心业务特征，反映业务经营情况，为决策提供全方位信息。 ●内部审计体系。对利润中心全面业务及战略执行情况进行审计，包括经常性审计、长期投资项目审计和经济责任审计，监察管理信息的真实性和战略的执行力。 ●业绩评价体系。从工作目标要求和关键业绩指标两个方面制定业务合同，以平衡“计分卡”为依据设定量化和非量化指标，根据完成情况与业务合同对比进行业绩评价。 ●经理人考核体系。以业绩合同为标准，从１２个侧面来综合考核评价利润中心经理人，分别包括有形层面的经历、学识、智力、表达、体质和环境，无形层面的激情、学习、团队、诚信、创新和决断。通过业绩档案管理模式，对经理人职业生涯进行规划与管理。 华润集团通过６Ｓ管理体系建立起“财务集权式”的强势总部管控模式，构建出集团战略制定、落实、执行与监控的管理系统，形成了集团６Ｓ管理体系循环流程，一定程度上加强了战略协同，并在战略实施与经理人考核之间建立起有机联系，优化了评价体系，从而增强了集团控制能力和战略执行力。华润集团创新的６Ｓ管理体系成为集团管控的一把利器，改变了原先母子公司管理混乱的局面，有效制止了集团投资失控现象，使财务管理高度透明，逐步形成了以资本市场业绩评估标准为导向的财务业绩评价考核标准，集团整体、主要利润中心盈利能力逐年上升。６Ｓ管理体系成为我国多元化国有控股企业探索有效管理模式中的一个成功典范。 母子公司管理定位 如表1-1所示：母公司管理定位主要有财务型控股公司、战略型控股公司和操作型控股公司三种方式： 阜丰集团是一家以生物发酵为主业的公司，下属子公司为全资子公司，且各子公司均为各自的简单复制，母公司的管理定位应为操作型控股公司。 财务型控股公司管理内容 ?????????? 集团总部作为财务控制中心，通过股权控制分子公司的重大决策； ?????????? 追求资本回报，不参与日常业务运作； ?????????? 主要通过下属公司报表、报告进行管理。 战略型控股公司管理内容： ?????????? 集团总部作为战略控制中心， 对集团的战略统一规划并监控执行； ?????????? 要求在整个集团范围内统一优化配置战略资源，对关键业务有一定程度的控制； ?????????? 通过绩效管理、经营队伍管理、预算、统一资金管理等手段进行管理。 操作型控股公司管理内容： ?????????? 集团总部作为运营控制中心，对集团的所有经营进行直接管控； ?????????? 有效整合成为产业供应链，所有下属单位成为整个供应链中的一个价值环节； 整合内部资源，包括内部的人力资源、资金、物流、信息、集中采购和销售。 表1-1 财务型控股公司 战略型控股公司 操作型控股公司 目的 不区分业务的企业收益 最大化 追求资本增值和区分战略单位的多元化产业发展 追求主导产业市场占有率与资本增值 产业选择 多为上市公司，无明确的产业选择，无核心企业 有明确的产业选择，有核心企业 有明确的产业选择， 有核心企业 核心功能 资产管理 资产管理、战略协调 总部 精简,多为财务管理人员 不从事业务经营 总部经营公司主业,人员多 母子公司关系 不稳定 稳定 稳定、密切 控制方式 通过资本运营手段对被控子公司指导、监控 利用控股权支配重大决策和经营活动 行政手段 优点 决策与执行分开、产品经营与产权经营分开 主业受到充分重视； 多