[试题]企业并购后如何实施人力资源整合管理.doc

　跟踪世界潮流　浓缩管理精华　 （2004年9月6日　第78期） TOC \o 1-3 \h \z HYPERLINK \l _To〖人力资源〗 PAGEREF _To\h 1 HYPERLINK \l _To【企业并购后如何实施人力资源整合管理? 】 PAGEREF _To\h 1 HYPERLINK \l _To【人力资源管理：以20%带动80%】 PAGEREF _To\h 4 HYPERLINK \l _To【让员工“过关”还是“再造”? 】 PAGEREF _To\h 6 HYPERLINK \l _To〖企业管理〗 PAGEREF _To\h 7 HYPERLINK \l _To【企业行为惯性及其有效消除】 PAGEREF _To\h 7 HYPERLINK \l _To【企业文化的“认知五层次”】 PAGEREF _To\h 10 HYPERLINK \l _To【家族式企业的三大弊端】 PAGEREF _To\h 14 HYPERLINK \l _To〖市场营销〗 PAGEREF _To\h 15 HYPERLINK \l _To【中小企业四大营销战略】 PAGEREF _To\h 15 HYPERLINK \l _To〖财务管理〗 PAGEREF _To\h 16 HYPERLINK \l _To【企业制度需要建立责任会计】 PAGEREF _To\h 16 HYPERLINK \l _To〖领导力〗 PAGEREF _To\h 19 HYPERLINK \l _To【总裁如何分配精力? 】 PAGEREF _To\h 19 HYPERLINK \l _To〖案例〗 PAGEREF _To\h 23 HYPERLINK \l _To【丰田式管理：细微之处见精神】 PAGEREF _To\h 23 HYPERLINK \l _To【伊莱克斯：举贤不避外】 PAGEREF _To\h 25 HYPERLINK \l _To【Cisco的招聘策略】 PAGEREF _To\h 26 〖人力资源〗 【企业并购后如何实施人力资源整合管理? 】 并购是企业扩大规模、增强竞争实力的重要手段，如果企业完全出于市场行为，并购的目的就是通过并购产生的协同效应实现财富与价值的增加。所谓协同效应就是通常所说的1+12效应，即并购后企业生产经营活动的整体效益大于并购前两个独立企业的效应之和。对于并购的企业来说，并购发生法律效力后，该项并购活动即告一段落。但这并不保证并购企业必然产生协同效应，企业只有在并购后加强资源整合，尤其是人力资源整合，才有可能成功。 　　一、企业并购后人力资源整合管理的重要性 　　我们先看两则案例： 　　案例1：1987年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后3年累积亏损5亿美元。到1989年，宏基公司只好以撤资告终。其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。无论收购前后，康点公司均发生了人才断层危机，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口，另上康点公司研究人员流失严重，无奈，宏基被迫宣告并购失败。 　　案例2：1998年9月，合肥荣事达集团公司正式兼并重庆洗衣机总厂。经过不到两年的经营，在重庆地区，两家的“荣事达”与“三峡”品牌市场占有率由40%上升至70%以上，平均毛利率比上年同期增长82.57%。探究其成功之路，无不得益于兼并后荣事达集团的有效人力资源整合管理。兼并之初，集团不减人员、不动班子，承担全部员工、保留原厂级领导职位，集团只派3人出任公司副总经理、总工程师和财务总监助理。并决定把当年利润用于增加员工工资和奖励管理者。一段时期后，组建了新班子，并由新班子对公司进行管理和机构改革，新机构将原来的16个处室、3个车间调整为6处1室、4个车间，精减中层和机关管理