050226 全面品质经营TQM 许连钦 广达 放映版winnerV0教学教材.ppt

全面品质管理TQM;讲师简介 : 许连钦;讲师简介 : 许连钦;课 程 大 纲;课 程 大 纲;一、基层主管的任务职责是什么?;二、基层管理者必备的五个条件;二、基层管理者必备的五个条件;三、为何现场问题发生，执行失败?;四、执行力≠实施(Do)?!;4-1 回顾PDCA管理循环的内涵;4-1 回顾PDCA管理循环的内涵;4-2 作业标准书的主要目的;因此，「执行力」代表；;六、企业执行成功的三大关键要素;6-1 执行型目标力的SMART原则; 目标管理要使用目标卡;? 目标管理的五个要素; 目标卡案例;6-2 执行型领导力的七大重要行为;6-3 员工执行力不佳的8个原因;七、何谓TQM;;八、品质是无言的 　　　 最佳推销员;8-1 品质的真谛;8-2 “物美价廉”的概念;8-3 品质 VS. 质;九、提升全面品质经营的核心思维;十、顾客导向的思维;10-1企业永续经营的焦点 — 顾客;我们唯一的老板 － 顾客;顾客永远是对的;10-4目前顾客管理所发生的现象;10-5 顾客关系管理;10-6 倒金字塔顾客管理模式;10-7 企业、顾客、员工的关系;国王鸭腿 VS. 掌声激励;案 例 分 享;十一、依据事实管理， 根据数字说话;如果无法以数字来描述我们自以为知道的事物，其实我们并不太了解这件事或物。;你看到了多少方格 ( 正方形 )？;事实管理个案演练;事实管理个案演练;11-2 为什么钓不到鱼?!;11-3 KKD与掌握事实管理;11-4 何谓事实;糖;问题结构有如冰山;追究真因的深耕法 ——  问五次「为什么？」;11-5 如何掌握事实;11-6 如何做好事实管理？;11-6 如何做好事实管理;;12-1 Plan-Do-See VS. PDCA;12-2 PDCA管理循环的内涵;12-2 PDCA管理循环的内涵;12-3 再发生防止作业流程图;12-4 管理的循环与工程管理程序;12-5 工程管理的程序;12-5 工程管理的程序;12-6 管理 = 维实 + 改善;12-7 PDCA如何转动;12-8转动PDCA管理升级、技术升段;12-9 转动 PDCA;十三、团队合作共创双赢未来;13-1 团队合作VS. 四头马车;13-2 激发共同愿景;13-2 激发共同愿景;(1).品管圈活动或QIT活动;13-4 过程与结果，孰轻? 孰重?;13-5 QIT活动的目标;利 润;十五、工作管理的三个层次 维实、改善与改革;维实 维持实力 转动PDCA管理循环，确实依照作业 标准或规定实施??业。 改善 提高一般日常管理的实力 转动PDCA管理循环，当采取再防止措 施时的改变现有作业方法(标准)使效果更好。 改革 提高到达成目标值的实力 进行项目研究，专题改革，品管圈活动， 有突破性的改变作业方法(作程)(系统) ， 达到目标值。;十六、基层管理者应扮演的角色与功能;十六、基层管理者应扮演的角色与功能;基本想法;基本想法;工作教导PDCA循环图;有效工作教导的四个阶段;有效工作教导的四个阶段;16-3、好的执行者;16-4、好的管理者;16-5、好的沟通者;16-5、好的沟通者;十七、如何激发员工的 执行力度;17-1 人才≠人财;17-1 人才≠人财;17-2 向心力VS. 离心力;17-3 员工执行力度的几个层次;17-4 向心力VS.执行力VS.竞争力;17-5 激发员工执行力度的要领;优秀领导干部的典型 —摘自；中国共产党解放日报;;有关核心任务的几个问题;采购部门的核心任务（例）;件数;18-1 管理落实与日常要项管理;组 织;18-2 权限委让书;何谓部门衡量指标(绩效指标);关键绩效指针 / ＫＰＩ ( Key Performance Indicators );绩效指标 vs. 关键绩效指针;18-3部门(单位)日常要项管理项目决定表;18-4部门(单位)日常要项管理表;18-5部门(单位)日常要项管理实绩管理表;18-6 部门(单位)日常要项管理负差异分析对策表;18-7 日常要项管理体系;18-8 品经体管理实施体系;18-9 品经体管理改善/改革的架构;;;19-2 工厂内常用预防管理活动;19-3愚巧法（Fool Proof）;19-4 愚巧法的例子;19-5 错误的原因与结果;19-6 愚巧法运用的想法;19-6 愚巧法运用的想法;19-7 愚巧法的活用基本原则;19-7 愚巧法的活用基本原则;19-7 愚巧法的活用基本原则;19