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［MBA导师讲义］战略人力资源管理与人力资源规划（大学教授授课讲义） 人力资源战略与规划【本章学习目标】?战略性人力资源管理的含义、特征和意义?人力资源管理战略的制定程序与实施方法?人力资源战略与企业经营战略和发展战略的匹配原理?人力资源规划的作用，人力资源规划的基本过程?人力资源需求和供给预测及其预测方法?建立人力资源管理信息系统 【案例导入】许继集团可持续成长的人力资源战略企业概况与可持续成长的人力资源发展战略历程许继集团有限公司是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，集团公司下设两家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”，八个中外(港)合资公司等21个子公司。许继集团的前身为许昌继电器厂，1970年从黑龙江迁至河南许昌。1993年初完成股份制改造，成立许继电气股份有限公司。1996年底组建了享有国有资产投资主体地位的许继集团有限公司，1997年4月“许继电气”股票在深交所挂牌上市。2001年9月成功受让“天宇电气”46%的国家股。1985年以来，尤其是1996年许继集团组建以来，在国家改革开放政策的指引下，许继集团紧紧抓住机遇，大力推进机制创新和技术创新，企业在市场竞争中迅速壮大。在机制改革上，许继集团以人事、劳动、分配制度改革为突破口，大胆改变企业内部不适应生产力发展要求的生产关系，建立起了适应市场竞争灵活高效的新机制。在科技创新上，许继集团坚持高投入、高起点地开发新产品，主导产品从最初的继电器及保护装置迈向了以计算机技术为基础的数字化电力装备时代。公司由一个传统的机械加工企业，成长为国内本行业综合实力最强的高科技企业集团。许继集团的成功取决于现代企业制度的建立，取决于科学的管理，更取决于可持续成长的资源发展战略和有效的内部分配激励机制。其人力资源发展战略的历程可分为三个??阶段。探索形成阶段(1978—1990年)。许继集团一直把提高员工队伍的整体素质和对优秀科技人员的培养放在企业经营的首位。从1979年起，就与诸多高等学校建立了合作培养关系，开创企业人才培训的途径和方式。1985年，企业开始进行人事制度改革，从干部队伍改革入手，弱化工人与干部的身份界限，破除了干部终身制、任命制，实行干部任职期限制、招标竞聘制、单首长负责制、百分考核制等，明确提出“重学历不惟学历，重能力，看贡献”的干部任用原则。到20世纪80年代末，基本上形成了“干部能上能下、员工能进能出”的用人机制。发展完善阶段(1991—1995年)。1991年邓小平南巡谈话后，国有企业改革进入了以现代企业制度建设为中心的改革阶段。许继集团以此为契机，在对企业进行公司制改造的同时，在健全企业员工培训制度、干部任用制度、考核评价制度的基础上，又相继推出了全员劳动合同制、任期目标责任制、比例淘汰制、动态分配激励机制及考核的民主监督机制，并开始着手员工的职业化发展管理和企业内部资产多元化的探索。规范提高阶段(1995年至今)。1998年，许继集团在加快产品结构调整的同时，开始向社会实施“十、百、千”人才工程，加大了引进高科技人才的力度，同时积极创造适合人才成长的环境。1999年在中华电力教育基金会下设立了“许继奖教金”。这些举措大大加强了科研开发力量，大幅度增加了产品的科技含量，从而有力提高了企业在市场上的竞争能力。许继集团可持续成长的人力资源发展战略内容许继集团以人为本；把人才战略作为企业发展的重点，“求才、选才、爱才、育才、识才、重才”成为公司上下的共识。通过不断为人才创造个人发展机会，提供良好的工作环境，实行以全员绩效指标考核体系、全员末位淘汰体系为主要内容的“动态人力资源管理体制”，吸引、聚集了一支推动企业发展的优秀人才队伍，选拔、培养了一批年轻的、优秀的职业经理人和科研带头人。真正做到以“高薪招人、事业留人、感情留心”。大量、优秀人才的储备，为许继集团长期发展奠定了坚实基础。许继集团可持续成长人力资源发展战略的主要内容，可以概括为三个方面：①多层次的人力资源开发体系和基于产权改革的职工持股制度；②着眼未来的人力资源政策体系和完善的员工培训体系：③科学的评价体系和有效的激励分配体系。许继集团的优势是具有较强的产品开发能力、先进的生产设备和科学严格的管理等。不足的是所处城市较小，地域偏僻，不易吸引高层次人才。为了克服地理位置等客观条件的不足，发挥自身优势，许继集团实施“以一流的待遇引进一流的人才，以一流的人才创造一流的利润，以一流的利润支撑一流的待遇”的人力资源发展战略，确立“求才知心、用才同心、留才留心”的人才战略，许继集团制定了一系列的收入分配制度，为科研人员提供舒适的生活、工作环境和适宜于科技人才成长的人文环境，为不同的人员制定适合其自身特点的职业生涯计划，吸引了一大批优