8-8 现场相关管理与现场改善1 .pptx

北京汇能精电科技股份有限公司 EPSOLAR TECHNOLOGY;现场管理与现场改善—低成本管理方法;改善与管理;过程与结果;遵循PDCA循环/SDCA循环;品质第一;用数据说话;下一流程就是顾客;改善活动的终极目标;现场与管理;;现场之屋;标准化;现场管理的金科玉律;先去现场;检查现物;当场采取暂行处置措施;找出真正原因;标准化以防止再发生;现场的质量管理;现场的成本降低;一、改进质量 在现场，改进质量特指产品的制造及送达的方法。它主要是指在现场的资源管理。;特性要因图;;二、改进生产力以降低成本 当以较少的资源“投入”，生产出相同的产品“产出”，或以相同的“投入”，生产出较多的“产出”时，生产力就改进了。 降低生产线上的人数，尽量越少越好。这不仅降低成本，更重要的也减少了质量的问题。 当生产力提高的时候，成本也就跟着下降了。 ;三、降低库存 库存占用空间，延长了生产交期，产生了搬运和储存的需求，而且蚕食财务资产。产品或在制品，“坐”在厂房的地面或是仓库里，是不会产生任何的附加价值。相反地，它们恶化了质量，甚至当市场改变或竞争对手导入新产品时，会在一夜之间变成废品。;四、缩短生产线 生产时，愈长的生产线需要愈多的作业员、愈多的在制品以及愈长的生产交期。生产线上的人越多，表示越多的错误，回导致质量的问题。 管理部门应当鼓励工程师们，去设计更好的生产线布置—去设计更短的装配线，雇用少之又少的员工。经常不断地挑战员工，把工作做得比上次更好，应当是任何一位管理人员不可或缺的工作。 ;五、减少机器停机时间 机器停机会中断生产活动。不可靠的机器就必须以批量来生产，以致过多的在制品、过多的库存以及过多的修理工作，质量也受到损害。所有这些要素都增加了营运成本。;六、减少空间 一般的制造业公司，使用了其所应需的：4倍空间，2倍的人力，10倍的交期时间。通过“现场改善”消除输送带生产线，缩短生产线，把分离的工作站并入主体生产线，降低库存，减少搬运。所有的这些改善，减少了空间的需求。从现场改善所释放出来的空间，可作为增加新生产线或保留为未来扩充之用。 ;七、缩短生产交期 交期是从公司购进材料及耗材开始，到公司收到售出货物的货款的时间为止。因此，交期时间代表了资金的周转。较短的交期，意即较佳的资源周转率，更有弹性地符合客户的需求，以及花较低的营运成本。交期可衡量企业管理的真正实力。;现场在总成本降低中的角色;维持和改进标准;假设有个强烈的需求，要将生产量提高10%。依照“改善”的精神，最佳的方式是要充分运用现有的资源，来配合这样的需求。为达此目标，作业员必须改变他们做事的方法；现行的标准必须通过改善活动来提升水准。在此阶段，我们已算是从“维持”的阶段离开，朝“改善”的阶段迈进。 一旦这样的改善开始进行，就可以建立一个崭新及提高过的标准，和稳定此一新程序的努力，而因此带动一个新的维持阶段。;作业标准;标准的主要特征;5C作战;消除浪费;消除浪费的改善途径;二、劳累的工作 作业员、机器以及工作的流程，处在一种费力气的状态下。 当我们看到作业员满身大汗地工作，必须承认这需要极大的体力负荷，而且要设法去除或改善。当我们听到机器中传来一声尖锐的声音，必须承认发生了紧张的现象，意即发生了异常。 ;现场之屋的基础;学习型企业;学习型企业的基本信念;学习文化风土的形成;学习管理;学习型组织导入的策略;学习的过程;现场应成为学习的堡垒。为建立学习型组织，管理阶层必须提供学习的经验，以便能传授给现场的员工。现场学习的工具，大部分依赖一些常见及简单的检查表；以及遵行下列的信条：“不接受、不制造、不流出”，学习型的企业，在现场必须奠定对人类的基本价值观，心存感恩之心，做到：尊重人性、重承诺、果断、有经济观念、清洁及有秩序。 “学习”在此应当做“实践”的同义词。不是要给予太多的理论教导，而是应给予员工实践及演练的学习机会，实际动手发挥他们的脑力。;实践现场改善的基本规则： ⒈抛弃传统固定的生产思想； ⒉思考如何做下去，而不是为何不能做； ⒊不要寻找借口，从质疑现行的做法开始； ⒋不要等待寻找十全十美，即使只有50分的成功也要立即动手做； ⒌立即改正错误； ⒍不要花费金钱改善； ⒎碰到困境时，才会迸出智慧的火花； ⒏问5次为什么，找出原因； ⒐集众人之智慧，而非依赖一个人的知识； ⒑记住！改善的机会是无止境的。;提案建议制度及质量圈; 我们要在企业内建立起这样一种氛围，只要认为对下列目标有所贡献，就愿意去改变： 使工作更容易 能排除单调性的工作 能排除不方便的工作 使工作更安全 使工作更有生产力 改进产品质量 节省时间及成本;建立自律;有助于养成自律的一些方法;现场目视管理;让问题看得出来;接触事实;目视管理的5M;二、机器方面 你如何知道机器正在