CHP5风险与风险相关管理-JH.ppt

　　作为与人们生活饮食息息相关的乳制品企业，本应加强奶源建设，充分保证原奶质量，然而在实际执行中，三鹿仍将大部分资源聚焦到了保证原奶供应上。 三鹿集团“奶牛+农户”饲养管理模式在执行中存在重大风险。乳业在原奶及原料的采购上主要有四种模式，分别是牧场模式（集中饲养百头以上奶牛统一采奶运送）、奶牛养殖小区模式（由小区业主提供场地，奶农在小区内各自喂养自己的奶牛，由小区统一采奶配送）、挤奶厅模式（由奶农各自散养奶牛，到挤奶厅统一采奶运送）、交叉模式（是前面三种方式交叉）。 企业快速增长，管理存在巨大风险 但是三鹿集团的反舞弊监管不力。企业负责奶源收购的工作人员往往被奶站“搞”定了，这样就形成了行业“潜规则”。不合格的奶制品就在商业腐败中流向市场。 　　另外，三鹿集团对贴牌生产的合作企业监控不严，产品质量风险巨大。贴牌生产，能迅速带来规模的扩张，可也给三鹿产品质量控制带来了风险。至少在个别贴牌企业的管理上，三鹿的管理并不严格。 2007年底，三鹿已经先后接到农村偏远地区反映，称食用三鹿婴幼儿奶粉后，婴儿出现尿液中有颗粒现象。到2008年6月中旬，又收到婴幼儿患肾结石去医院治疗的信息。于是三鹿于7月24日将16个样品委托河北出入镜检验检疫技术中心进行检测，并在8月1日得到了令人胆寒的结果。 　　与此同时，三鹿并没有对奶粉问题进行公开，而其原奶事业部、销售部、传媒部各自分工，试图通过奶源检查、产品调换、加大品牌广告投放和宣传软文，将三鹿、肾结石的关联封杀于无形。 　　 危机处理不当导致风险失控 2008年7月29日，三鹿集团向各地代理商发送了《婴幼儿尿结晶和肾结石问题的解释》，要求各终端以天气过热、饮水过多、脂肪摄取过多、蛋白质过量等理由安抚消费者。 而三鹿集团的外资股东新西兰恒天然在2008年8月2日得知情况后，要求三鹿在最短时间内召回市场上销售的受污染奶粉，并立即向中国政府有关部门报告。三鹿以秘密方式缓慢从市场上换货的方式引起了恒天然的极大不满。恒天然将此事上报新西兰总理海伦·克拉克，克拉克于9月8日绕过河北省政府直接将消息通知中国中央政府。 　　 另外，三鹿集团缺乏足够的协调应对危机的能力。在危机发生后，面对外界的质疑和媒体的一再质问，仍不将真实情况公布，引发了媒体的继续深挖曝光和曝光后消费者对其不可恢复的消费信心。 风险管理基本流程 一、收集风险管理初始信息② 风险管理基本流程的第一步，要广泛地、持续不断地收集与本企业风险和风险管理相关的内部、外部初始信息，包括历史数据和未来预测 （1）分析战略风险，企业应广泛收集国内外企业战略风险失控导致企业蒙受损失的案例 （2）分析财务风险，企业应广泛收集国内外企业财务风险失控导致危机的案例 （3）分析市场风险，企业应广泛收集国内外企业忽视市场风险、缺乏应对措施导致企业蒙受损失的案例 （4）分析运营风险，企业应至少收集与本企业、本行业相关的以下信息 （5）分析法律风险方面，企业应广泛收集国内外企业忽视法律法规风险、缺乏应对措施导致企业蒙受损失的案例 二、进行风险评估② 风险辨识是指査找企业各业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程中有无风险，有哪些风险 风险分析是对辨识出的风险及其特征进行明确的定义描述，分析和描述风险发生可能性的高低、风险发生的条件 风险评价是评估风险对企业实现目标的影响程度、风险的价值等 定性方法可采用问卷调查、集体讨论、专家咨询、情景分析、政策分析、行业标杆比较、管理层访谈、由专人主持的工作访谈和调査研究等 定量方法可采用统计推论（如集中趋势法）、计算机模拟（如蒙特卡洛分析法〕、失效模式与影响分析、事件树分析等 评估方法 风险评估系图：识别某一风险是否会对企业产生重大影响，并将此结论与风险发生的可能性联系起来，这种方法能够为确定业务风险的优先次序提供框架 情景设计：风险情境规划，通常借助企业内部的讨论，形成关于未来情况的各种可能的看法 例：FedEx就做过这样的“风险情景规划”：如果天气情况恶劣，为实现隔夜送达， FedEx准备了许多修正性的方案，比如派卡车拉包裹去另一个机场；每晚有两架飞机可以紧急调用；公司的飞机中有一架总是半空的，可以转移到其他机场装东西；在紧急情况下，可以调用已经退役的14架飞机中的一架来完成任务，FedEx会利用一些管理工具在风险事项和备选行动中进行成本效益分析，最终作出正确决策 敏感性分析：该分析从改变可能影响分析结果的不同因素的数值入手，估计结果对这些变量的变动的敏感程度，进而判断项目承受风险能力的一种不确定性分析方法 决策树：常用于目标管理中，以证实每个阶段存在的不确定性，根据每种可能的结果出现的可能性及包含的现金流量，评估项目的期望值 计算机模拟：利用概率分布并重复运