企业绩效相关管理(ppt76页).ppt

讲 师：崔 翔 博士 时 间：2003年12月08日 郑州高新技术开发区;成功的企业所需具备的要素;绩效管理与人力资源管理; 绩效管理与人力资源管理的关系;一、 企业制度不规范，管理不善； 二、 直接领导的各种因素； 三、 工资收入低，福利差； 四、 工作压力大； 五、 个人才能无法发挥，升职无望； 六、 老员工多，同工不同酬，分配不公； 七、 不喜欢企业的运作方式和固有体制； 八、 在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境； 九、 没有个人发展的空间，升职论资排辈； 十、 有比本企业更好的选择机会。 ; 传统;绩效管理的历史性变化;新时代绩效管理系统的转变; 主观的 - 考核 - 晋升 - 培训;绩效管理的过程及目标;关键考核指标;2003年：绩效管理体系建设年;绩效管理的重要理念（一）;;1．让绩效管理思想深入员工（注意：这里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。不理解的东西员工是不会去主动自觉地去做的。 2．及时更新《岗位说明书》，制定出明确可操作的考核标准。不考核的东西员工是不会去做的。 3．绩效管理是一个持续和具有弹性的流程，这一流程包括经理们和他们一起工作的下属或伙伴，在一个架构下就如何更好地一起工作以实现企业的目标的过程。 4．侧重对未来绩效的规划和改善，而不是仅仅对过去的绩效作出形式上的评估和打分。;1．绩效考核不等于绩效管理。 2．绩效考核不仅仅是主管给员工打分。 3．绩效考核不是迫使员工好好干的棍棒。 4．绩效考核不是扣工资的工具和理由。 5、绩效考核不是只在绩效低下时才使用。 6、绩效考核不是可有可无的形式主义。 7、绩效考核不是应付人事部的填表工作。 8、绩效考核不等于发奖金。 9、绩效考核不等于走形式和过场。 10、绩效考核不等于只考核到部门。 11、绩效考核不等于大锅饭。;绩效管理的重要理念（五）;绩效管理的重要理念（六）; - 绩效考核仅被视为一项独立的管理行为，并未与企业整体的人力资源管理及开发工作相联系。 对考核工作的组织与实施不够规范，严谨。 绩效考核的内容指标建构不够完善。 对考核结果的运用与处理???式不当。;一是指标确定方面： 1．指标模糊 2．不同职位使用同样考核指标 二是考核定位方面： 1．定位模糊 2．定位偏差 3．考核使用不对称;绩效考核的周期;绩效管理应与企业发展阶段配套;绩效管理应有支持机制保证;绩效管理的三个基础;绩效管理系统：自上而下;绩 效 管 理 流 程 图;绩效管理体系的建设思路;1套完整的绩效考核实施细则;2套绩效管理表格;3种先进的绩效管理和考核技术;S (Specific)代表具体，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M (Measurable)代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A (Acceptable)代表双方同意认可并承诺。 R (Realistic)代表可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； T (Time Limited)代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。没有时限要求的目标几乎和没制定目标没什么区别.; Focused Targets 集中重点的 目标不可以定的太多,太多就意味着没有重点. Empowerment Level 有授权等级的 对于为完成主要工作职责所采取的行动方案,必须界定员工在完成这一工作过程中所得到的授权等级。如：有的工作他可以完全做主，有的需要汇报上级。这样做的好处一是帮助员工辨清自己的职权范围，另外在考核时也要做适当的考虑（因为有时工作没完成好不一定是员工自身的责任）。 Weighted Grade 有权重要求的 在员工承担的主要工作职责中（KRA），不同的KRA重要性是不一样的。在设定目标时，要把100%的权数依重要性不同分配给不同的KRA，这样一来可以让员工体会事情的轻重缓急，而且在考核中也会有不同的重要性的体现。;绩效考核是针对职责的考核;核心工作内容和工作成果 ;关键考核指标-KPI举例;;财务方面;BSC与KPI举例;绩效管理的4个阶段;5档打分设计思路;5档打分体系设计思路;绩效管理的6个平衡;绩效考核中的行为指标举例;1 淘汰 2 改进 3 良好 4 优秀 5 杰出 ;7个模块的绩效管理软件系统;8个以下的KPI-部门;绩效管理中的标准制定;采购;8个以下的KPI-个人 ?; ;? ;绩效考核的10个步骤;第一步：成立考核管理机构;绩效管理组织机构;绩效管理的民主化机制;及时解决考核中的问题 ;第二步：确认考