IBM—新奥IT战略规划—01_战略理解与现状分析研讨报告.ppt

象舞计划 战略理解与现状分析 2005年12月27日;第一阶段“战略理解和业务现状分析”工作思路;报告内容;项目总体工作计划;过去三周主要工作内容和成果;报告内容;中国本土企业的发展道路要求全面培育组织和管理能力，以应对本地和跨国企业竞争;新奥集团战略演进;新奥集团发展战略进程设想图;新奥燃气战略理解;新奥燃气在三年的时间内，完成战略升级和业务转型;新奥燃气从公用事业向能源分销的战略升级对企业的管理提升提出了严格的要求;新奥燃气已经进入新的业务发展时期，业务正在转型;什么是商业模式？;商业模式的基本内容;城市燃气商业模式初步分析及对管控模式的要求;能源物流商业模式初步分析及对管控模式的要求;汽车加气站商业模式初步分析及对管控模式的要求;LPG商业模式初步分析及对管控模式的要求;报告内容;作为推进全面信息化的基础准备，项目组以流程为核心对新奥现行的管理体系进行了全面梳理，明确管控关键点;;绩效驱动;战略升级、业务转型对战略绩效流程提出了要求;战略管理应当是一个持续的过程;战略绩效流程概述;战略绩效流程概述（续）;我们已经建立了计划、预算和考核架构;但是，我们依然在访谈中发现存在以下观点;我们认为，关键在于“能力”、“传导”与“执行”；关键问题一：各级员工对公司战略缺乏统一理解;战略流程的职能负责状况;战略流程概述;关键问题二：3年规划可执行性差，1年经营计划质量不高，预算与目标没有实现完全协同;关键问题三：部分绩效指标很难考核，绩效考核结果与激励联系不紧密，缺乏绩效检讨制度;战略绩效流程 解决问题的切入点及优化思路;;财务管理目前状况描述;财务管理需要为公司的战略升级和业务转型提供有力支撑;财务管理优化是一场提高决策贡献和成本效益的变革;集团;作为控股总部管理的核心和根本出发点，财务管理在各个方面都能给予管控以最有效的帮助。;财务管理的愿景; 财务转型;财务角色的转型要求财务部门明确其角色和定位;新奥自99年业务迅速发展以来，财务管控基本控制住了大的风险，但是在决策支持方面的作用有待进一步强化;财务管理能力综合评估;财务管理的改进方向和路线图;战略升级和业务转型对财务管理要求控制和服务能力平衡发展;财务管理模式的演变;;资金监控 监督资金流向 掌握资金信息 资金计划性 防止资金失控;搭建资金集中管理的平台;财务管理问题深入分析－1、 财务职能定位;财务管理问题深入分析－2、计划和预算;财务管理问题深入分析－3、 财务核算与审核;财务管理问题深入分析－4、 资金管理;财务管理问题深入分析－5、 财务分析与决策支持;财务管理问题深入分析－6、 业务和财务的衔接;业务流程;业务流程;;;我们认为，基于新奥燃气战略升级和业务转型的考虑，人力资源战略应体现在如下方面;人力资源管理模式旨在优化人力资源运作的效率和效果;基于战略升级和业务转型对人力资源工作的要求，我们对人力资源工作的现状有了初步的了解;但是，管理团队能力的提升和人力资源功能转变仍是当前集团人力资源工作的重点;定位; 下图是联想公司对管理者应具备的基础管理能力的总结，我们依据同样的分类对成员企业管理层的管理能力作了一个初步的判断;有鉴于以上初步判断：我们认为成员企业管理层能力提升思路如下; 40% 行政事务;设想中转型后的人力资源部门职能定位和分工;人力资源工作不只是人力资源部门的事情，更是公司各级管理者的主要责任，应强化直线经理在人员管理方面的职责;在直线经理员工管理责任到位后，充实和完善员工职业发展通道，吸引、激励、发展优秀专业人员;明确直线经理对下属的人力资源管理责任，采取措施提升直线经理能力，明晰人力资源相关职责归属;调研中我们发现：现有人力资源管理体系中存在一些停留在纸面还无法落地的制度和流程; 上述制度在IBM同样存在并有效运作，针对新奥现状，我们做了如下比较：;问题;应对战略升级和业务转型，需要明晰的人力资源战略规划;关键问题切入点;人力资源管理变革路线图;附录;附录（一）：人力资源管理问题分析 － 1、 人力资源管理定位;附录（一）：人力资源管理问题分析 － 2、 人力资源规划;附录（一）：人力资源管理问题分析 － 3、 招聘与挑选;附录（一）：人力资源管理问题分析 － 4、 薪酬与福利;附录（一）：人力资源管理问题分析 － 5、 绩效与激励;附录（一）：人力资源管理问题分析 － 6、 培训与职业发展;附录（一）：人力资源管理问题分析 － 7、 员工关系管理;附录（二）：在90年中期，IBM面临的一些“常见”的困难;附录（二）：新的人力资源服务模式;附录（二）：我们改变了IBM人力资源管理流程、组织结构和服务模型（以美国为例）;附录（二）： IBM人力资源管理部门的成功经验;附录（二）：更重要的是，人力资源变革帮助IBM转变