潘老师全面预算控制及管理.ppt

（五）预算考评 业绩： 经营业绩与管理业绩 财务业绩与非财务业绩 过去业绩与未来业绩 所有者业绩与相关者利益集团业绩 因此： 预算考核重在过程监控、预警与经营状况分析； 业绩评价重在全方位的结果考核，强调与薪酬计划挂钩； 预算考评应成为业绩评价的重要组成部分，但不是全部。 预算考评原则 以预算指标为核心，构建预算考评体系。 以责任中心为考核对象，进行自评与他评相结合。 强调预算标杆的作用，预算考评基准是预算目标为依据，并考虑预算调整因素。 预算考评以各预算责任单位统一会计政策为基础。对于采用不同会计政策而产生的差异，要做出相应调整。年终预算考评必须以审计确认后的财务数据为准。 在预算考评中应剔除管理者不可控因素（如价格波动、税收政策影响、补贴收入项目等非可控制因素等）对企业业绩产生的积极或消极影响，考评结果公正、公平、公开。 预算指标体系与KPI KPI体系选定及标杆取值确定要遵循SMART原则，即： S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 预算考核与国有资本金效绩评价的个性化改造 不改变现行的8项基本指标和16项修正指标，将其作为财务指标 修正、量化并扩充8项评议。具体为，将8项评议指标扩展为多项定量的非财务指标，与前述指标相并列。 思考几个关键问题 激励预算准确性问题 奖惩制度安排问题 预算考评与薪酬计划对接问题 奖惩制度安排应注意的问题 风险收益对等 分级考评：大河没水，小河干？ 分档考评 预算考评与薪酬计划如何对接？ 预算考评是对组织的，薪酬计划是对个人的。 组织与人不可分。预算考评必须体现在薪酬计划中，但不能取代薪酬计划。 指标融合、奖惩融合 加大薪酬构成中可变薪酬的比重，并将其与组织的预算考评结果挂钩。 财务资本必要报酬率 财务资本必要报酬率＝收益目标÷财务资本 目标资产报酬率：利润目标÷总资产。适用于财权集中管理的公司。 目标资本报酬率：利润目标÷净资产。适用于财权分散管理的公司。 收益概念的选择 收益可以用税后收益，也可以用息税前利润或是折旧和息税前利润。 视分部或分公司的责任类型而定。 应将收益与投入资本（产）相对应。与息税前收益相对应的是总资产；与税后收益相对应的是资本总额。 财务资本的定义 总资产，即子公司所拥有的全部资产； 可用资产，即全部总资产减去尚未形成生产能力的在建工程总额； 长期资本，即总资产减去流动负债后的余额，或者是长期负债加上权益资本； 净资产，即总资产减去负债总额。 财务资本的选择 一般情况下，分部业绩评价可以选择采用前三个资产概念中的一个。 若不考虑资金来源，旨在使全部资产得到最佳利用时，应选择总资产。 若在建工程为分部所不可控时，应选择可用资产。 若欲促使管理者对短期资金的重视，可选择长期资本。 财务资本的计价问题 账面价值总额或账面价值净额？ 历史成本或现行成本？ 实务中：历史成本和账面净值的运用更多。 应考虑其行为导向：用总额时管理者更倾向于重置资产；用净额时管理者更倾向于旧资产。 目标分解时应考虑的其他事项 战略问题：应强调统一，但又需避免一刀切。 个体差异问题 董事会的期望：公司战略 董事会确定预算目标除了考虑全体股东利益期望的约束因素以外，更会重点考虑公司战略。 经理们的期望：“ 宽打窄用” 尽可能多在占用各种资源 完成尽可能低的预算目标 如何让参与者说真话？ 目标指标体系设计案例 预算目标是否就只财务目标？ 业绩衡量需要反映公司的经营战略并使管理者的注意力集中在能够创造价值的决策上。 经营战略不可能不考虑财务目标，但任何一个经营战略不可能仅仅建立在财务结果之上。 正确的经营决策不会总是体现在某一单个时期的财务结果上。 目标指标体系：平衡记分卡 FINANCE PERSPECTIVE 财务视角 要使股东满意,应达成什么财务目标? 投资报酬率、剩余收益和EVA CUSTOMER PERSPECTIVE 客户视角 要达成财务目标,应怎样满足客户需求? CS、忠诚度、市场占有率 PROCESS PERSPECTIVE 流程视角 要使客户满意，应在业务流程上如何卓越？ 品质、响应速度、成本、物流和新产品实现 LEARNING PERSPECTIVE 学习视角 要流程卓越，组织/员工应如何学习/创新？ 人力资本、学习型组