第三讲 规划设计(简化版).ppt

人力资源管理研究;问题的提出：;;思考要点：;主要内容 ; 第一节 人力资源战略规划概述;1、人力资源规划的定义比较;;2、要点：;二、人力资源规划的价值与作用;三、人力资源规划：责权划分;第二节 人力资源战略规划框架系统;一、人力资源规划的一般模式;模式二国家与地区人才发展战略;模式三翰威特人才战略规划模式;翰威特人才战略规划模式的要点;人才规划模式是围绕企业的战略性经营目标而展开的 注重两方面的对比： 外部环境的对比 内部环境的对比 分为三个阶段： 第一阶段：明确企业的战略和核心能力，梳理岗位职责、岗位分布——挑选承载企业核心能力的关键岗位 第二阶段：对岗位任职人员进一步分析，明确他们自身积极评估的结果——使用胜任力模型来分析 第三阶段：实施计划，缩短差距——用薪酬调节、职业发展通道设计、有效的招聘流程、内部继任人得发展方案等工具来实现;1、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略需求或最佳企业实践的的差异性分析技术 2、职业通道、职类与职种规划 3、核心人才队伍建设规划 （管理团队，研发团队，营销团队） 4、人力资源总量与结构规划 5、人力资源素质能力提升规划 6、人力资源机制创新与体制变革规划 ;案例1:首都08发展人才规划;（二）战略目标;;;（三）战略选择;;;;（四）实施与监控;案例3：某电力企业人力资源体制创新与机制变革规划;第三节 人力资源战略规划的操作程序与方法;人力资源 需求分析;（一）人力资源盘点 所谓人力资源盘点，就是对企业的人力资源现状与企业人力资源战略需求或最佳实践的差距进行比较分析的科学程序与方法，是企业人力资源战略规划的起点和基础。;人力资源盘点要点;（二） 人力资源需求预测 ; 人力资源需求预测方法;? （1）定性分析 经验预测法 根据过去经验将未来活动水平转化为人力需求的主观预测方法，即根据每一产量增量估算劳动力的相应增量。经验预测法建立在启发式决策的基础上，这种决策的基本假设是：人力资源的需求与某些因素的变化之间存在着某种关系。由于此种方法完全依靠管理者的个人经验和能力??所以预测结果的准确性不能保证，通常只用于短期。 微观集成法 微观集成法可以分为“自上而下”和“自下而上”两种方式。 “自上而下”是指由组织的高层管理者先拟定组织的总体用人目标和计划，然后逐级下达到各具体职能部门，开展讨论和进行修改，再将有关意见汇总后反馈回高层管理者，由高层管理者据此对总的预测和计划做出修正后，公布正式的目标和政策。 “自下而上”是由组织中的各个部门根据本部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需求量，然后由人力资源部进行横向和纵向的汇总，最后根据企业经营战略形成总体预测方案。此法适用于短期预测和组织的生产比较稳定的情况。; 描述法 人力资源部门对组织未来的目标和相关因素进行假定性描述、分析，并作出多种备选方案。描述法通常用于环境变化或企业变革时的需求分析。 工作研究法（岗位分析法） 工作研究法是根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位工作人员完全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出人数。工作研究法的关键是首先制订出科学的岗位用人标准，其基础是职位说明书。当企业结构简单、职责清晰的时候，此法较易实施。;? 德尔菲法（专家评估法） 听取专家对未来发展的分析意见和应采取的措施，并通过多次反复以达到在重大问题上的较为一致的看法。通常经过四轮咨询，专家们的意见可以达成一致，而且专家的人数以10~15人为宜。 德尔菲法分为“背对背”和“面对面”两种方式。背对背方式可以避免某一权威专家对其他专家的影响，使每位专家独立发表看法；面对面方式可以使专家之间相互启发。 ;2）定量分析法 ?? 回归分析法 通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求变量的一种预测技术。 Y=a0+a1X1+ a2X2+……+ anXn 实际工作中往往是多个因素共同决定企业人力资源需求量，且这些因素与人力资源需求量呈线性关系，所以多元回归分析在预测企业人力资源需求量方面应用广泛。 ;???? 趋势外推预测法 根据已知的时间序列，用某种数学模型向外延伸，以得到未来发展趋势。 例如，直线延伸法（散点坐标分析法）、滑动平均法、指数平滑法 ? 指数平滑数学模型 Mt= Mt-1 +a*（ Dt-1 – Mt-1 ） Mt是第t期的预测值； Mt-1是第t-1期的预测值； Dt是第t-1期的实际值； a是平滑系数（0≦a ≦1 ） ? 此法适用于市场比较稳定,价格弹性较小的商品,特别是短期预测更为适用。 ;?? 技能组合法 假设员