如何有效转化绩效制度课程讲解教材105页.doc

为什么有了绩效制度却没效果？ 　 　大锅饭、固定收入、好坏不分的人员管理 　　某公司在人力资源管理上，具有注重人际关系、浓厚的大家庭式工作氛围、员工工作安全感强、工资基本论级别，缺少考核等特点。 同时，暴露出以工作成果为导向的工作氛围较淡漠，有些部门办事拖拉，责任意识欠缺; 部门间协调较差，有些工作问题很难就事论事、需要顾及太多的人员心理及颜面，一些岗位员工工作得过且过，不求有功只求无过。 　　人员管理出现的上述问题，严重影响了公司的运作效率，人员工作的积极性，为此，公司高层领导感到问题的关键是缺乏一套行之有效的绩效和薪酬制度，决心破除大锅饭、固定收入、好坏不分的状态。 　　问题分析 　　通过分析，发现存在以下问题： 　　1、职能错位较为突出、职责不清表现得不明显，部分职能未有效发挥甚至缺位;如财务分析、固定资产投资经济技术综合论证，绩效管理、员工发展； 　　2、因事（职能）设岗的理想状态不得不向因人设事妥协，如何有效地将职能与岗位结合以提高相关人员积极性、降低内部交易成本是需要关注的问题； 　　3、诸多人力资源管理手段的依据不够明确客观，往往需要过多地依赖领导的意志; 　　4、没有客观有效的信息支持，有些工作勤勉的领导的工作量加大，不堪重负; 　　5、人事决策的正确性较难保证，存在注重与领导建立个人关系、“谁会讲话谁得好处的现象; 　　6、员工感觉干好干坏一个样，员工满意度降低。 　　根据以上的问题，公司提出了以结果为导向的绩效管理思想，并在兼顾外部人力资源价格基础上，建立公司的薪酬体系。 　　新制度为何没用？ 　　六个月过去后，在老总亲自领导下，一套新的制度建立起来，并进行了实施。 　　然而，结果出乎很多人的预料，80％的员工表示不满意，认为是加大了不合理、烦琐，甚至比以前更糟糕。 　　那么，问题究竟出在那里呢？通过专家的现场分析与研究，发现问题主要在于： 　　1、定位偏差 　　该企业是一个典型的出口加工型企业，对这样的企业而言，生产制造是企业利润的主要来源，而此次工资调整，生产部门的系数为全公司最低，后台部门则最高，普遍在1∶0.85的水平，造成生产部门的员工抱怨，干活最累的收入最低。严重偏离了企业的价值导向。 　　2、表面上强调结果导向，但实际上却与之相反 　　所谓结果导向，是指根据事先设定的目标（KPI指标）和实际完成的程度，作为判断其工作的好坏。然而在方案的设计中，每月的考核中有40％的内容是关于“积极性”、“工作态度”等，这些指标是完成工作的过程指标，并非是工作结果的直接指标，从而造成在领导面前态度好、人际关系圆滑的人得分就高，而努力工作的人吃亏。如此的设计事实上是以态度好坏干扰了结果的判断。 　　3、简单问题复杂化 　　面面俱到的考核表面上是抓住了所有方面，但实际上轻重缓急不分、主次不分，因此现代绩效管理强调围绕重点的考核，该公司在设计方案时一开始是抓住几个关键指标（KPI指标），但在讨论时又感觉这也重要那也重要，于是到最后把所有指标纳入其中，洋洋洒洒一大堆，使人摸不着头脑，实际操作时抓不住重点。 　　4、过于强调人力资源的技术，忽视了思路和通俗性 　　整个方案中，表格、公式、模型一大堆，使大多数经理看得昏昏沉沉，弄不懂其中的含义。 　　实际上，好的方案必然是让人容易理解的，只有理解的方案才能真正有效执行，方案的华丽、过于专业，反而不利于推行。 　　由于存在上述关键的问题，致使变革未能达到原有的目的，反而成为新的问题。因此进行绩效与薪酬调整必须谨慎。 成功实施年终考核的6个步骤 2004-12-02 年终的绩效考核无论对于管理者还是员工，都是一个不容回避的话题。因为无论如何，对于个人的评价和考核总是会引起被评价者的关注和敏感，特别是这个考核的结果在很大程度上将影响到他下一年工作，以及晋升、福利薪酬等利益。 从多数成功项目案例经验来看，企业不仅要完整地看待绩效管理的全过程，而且要树立“绩效是管理出来的，不是考出来的”的理念，并围绕此理念展开绩效管理的各项活动。其实，如果能够把握实施绩效考核的正确方式，管理者和员工会乐于对自己考核，对自己在过去一段时间里面的工作进行全面系统的总结，并对接下来的工作进行指导，使之成为提高绩效行之有效的方式。 相信下面讲述的六个步骤会对所有的管理者有所启示，能够减轻绩效考核对他们的压力和痛苦。 第一步：准备 成功的关键在于事先充分的准备。在绩效考评中，充分的准备意味着首先要制订考核的目标，并且要确保员工都明确他们的目标。 目标好比路线图上的方向标，你的组织好比路线图，只有在明确了目标的前提下，员工的工作才会有方向性。如果员工在他的工作中都找不到方向，你又如何期望他达到目标，控制他的工作进程呢？而让员工自己制定他们的工