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管理领导如何有效的安排工作 黎虤 2009-06-29 在中国，管理工作做不好有以下两种情况： 一种是工作不下放：管理领导总是担心下属做不好工作，于是什么事都参与，这样，下属觉得领导管得过多不放权，一遇到需要决策的事总是要上级来决策，从而逃避管理责任。 另一种是不会委派工作：他们知道要把工作分配给别人，但是他们常常把工作分配给不适当的人去做，结果当然不会好。等到浪费了很多时间以后，他们便又卷起袖子亲自去做。这样一来，不仅浪费了时间和金钱，而且打击了下属的积极性。认真考察要做的各种工作，确保自己理解这些工作都需要做些什么、有些什么特殊问题复杂程度如何 二、评估自己的下属 领导要对自己的直接下属要进行必要了解，了解他们的工作能力和工作态度，从而有效的分配工作。 表2-1：员工综合评价表 工作能力 工作态度 工作效果 权重 评 价 项 员目 工 姓 名 工作量 专业技能 工作的理解 多能性 执行力 工作的怨言 加班的怨言 加压的怨言 工作量的完成度 完成的满意见 工作的经济价值 工作的对企业发展的影响 上述表中的每项以自己的标准按10分制进行评价，评价的项目可根据自己的实际情况进行重新设定。上述的评价表可以根据员工的表现自己评价，也可以由下属进行不记名的进行相互的评价，也可由考试的方试进行评价。 得出分数按如下图形模式进行分析： 注：在A、B、C、D四类员工确定能力的基准和态度的基准由管理领导根据实际情况进行确定。 在上述情况下，你对各类员工的管理方式就有了明确的方案，例如下： 表2-2：员工特性对策分析表： 员工类别 员工特性 可采取的管理手段 A ● 工作能力强、态度好、效果好 注意他们应得的利益得到保障，确保他们不受别人的打击，注意要让他保持谦虚的态度。 ● 工作能力强、态度好、效果差 他们的业绩并可能是对新环境还没有适应、工作的偶尔误、工作的难度过大等因素，要对他们进行疏导，激发他们的斗志。当然，也不能排除以前能力判定的失误和工作效果的偶然性。 B ● 工作能力差、态度好、效果好 注意对他们取得的成绩进行分析，确定能力与成绩的对等性，有可能是工作太简单所取得的业绩。加强对这类员工的培养，将他们转变成A类员工。 ● 工作能力差、态度好、效果差 加强对他们的能力进行门培训。当然，也不能排除业绩差的偶然性。 C ● 工作能力强、态度差、效果好 确定员工态度差是公司的因素还是员工心态问题。力争把这类员工培养成A类员工。 ● 工作能力强、态度差、效果差 分析这类员工效果差的原因是工作难度大还是自己的问题，如是态度的问题，且长期如此，则应将此因员工例为淘汰对象。 D ● 工作能力强、态度差、效果好 分析这类员工的工作效果好的原因，如已能胜任一定的工作，加强思想教育，培养成B类员工。 ● 工作能力差、态度差、效果差 关注他们抱怨的问题作为企业管理改进的思考，把他们列为淘汰对象。 能过述表格的分析，管理领导对自己管理员工的引进、淘汰、培训等就一目了然了。 三、有效的委派工作 1、工作与员工的对接 表3-1：工作类别与员工类别适应表 员工类别 工作类别 A B C D 固定性的标准工作 √ √ √ √ 固定性的非标工作 √ √ √ 临时性工作 √ 从上表结合表1-1，你就可能对人力资源进行配置了，对自己所要招聘的人员类别是哪一类，需要多少。如果差缺，结合表2-2你也能找到临时的应对之策。 2、委派重要工作的方法 在委派工作之前，需要把为什么选他完成某项工作的原因讲清楚。关键是要强调积极的一面。向他指出，他的特殊才能是适合完成此项工作的；还必须强调你对他的信任。同时，还要让下属知道他对完成工作任务所负的重要责任；让他知道完成工作任务对他目前和今后在组织中的地位会有直接影响。在解释工作的性质和目标时，要向下属讲出你所知道的一切。不要因为没有讲完所掌握的信息，而给下属设下工作的陷阱。你要把所有的目标全部摆出来：谁要求做这件工作的，要向谁报告工作，客户是谁等等。还要把自己在这个工作领域的体验也告诉下属。让他们了解过去的一些事情是怎样处理的，得到了一些什么结果等。要让下属这件事需要快办的说法不是对工作的充分解释。给下属规定一个完成工作的期限。让他知道，除非在最坏的环境条件下才能推迟完成工作的期限。向他讲清楚，完成工作的期限是怎样定出来的，为什么说这个期限是合理的。另外，还要制定一个报告工作的程序，告诉他什么时间带着工作方面的信息向你报告工作；同时，你也要向他指出，要检查的工作的期望结果是什么，使他明确要求。最后，你要肯定地表示自己对下属的信任和对工作的兴趣。象这是一件重要工作，我确信你能做好它这样的话，可以对下属发