科华商务酒店策划案_精品.doc

项目名称：科华国际商务大酒店（暂定名） Central Business Hotel Zhengzhou 运营策划案 预览||Brown：市场定位 经营定位 营销管理 第一部：市场定位 【壹】背景篇 一、项目概述 1、项目基本资料 项目位于郑州市中心大同路与福寿街交汇处之东北角，郑州火车站广场东边。南边是鑫地大厦（快捷酒店），西南方向是以银基商贸城和世贸商城为中心形成的服装批发商圈；西边是郑州火车站和郑州中心长途客运总站，西北方向是以小商品城和郑州大酒店、红珊瑚酒店、金阳光大酒店等构筑的火车站小商品批发基地和休闲旅栈区；北边是苑陵商场、金智万博商城，东北方向是以德化步行街、北京华联商厦、金博大等构筑的二七商圈。项目高22层，总占地面积约900㎡，总建筑面积约1.98万㎡（不含地下室2层和顶层面积）。其中5--22层（6层为设备层）、地下室负一层（负二层为设备层）、顶层为本项目经营面积，约17000㎡；1--4层，非本项目经营楼层。 2、项目初步研判 优势 a）地理位置好，地处郑州火车站广场，正对南出站口 b）该建筑为高层，地处火车站广场核心地段，形成地标性建筑 c）地处郑州火车站商圈核心区、二七商圈一级辐射区 d）火车站交通枢纽带来较强的日人流量 劣势 a）建筑前边公共广场面积小 b）停车位少 c）公交车、长途客车的进出站，造成大同路（西）、福寿街的交通拥挤 d）由于火车站区域的脏乱差，会对消费者造成恐慌心理 二、项目发展研究思路 针对火车站区域的“脏、乱、差”对消费者造成的心理恐慌、鑫地快捷酒店对本项目的冲击，以及本案自身特征，我们将通过对中国酒店业环境分析、郑州酒店业区域市场环境分析、项目和周边酒店的分析，采用客户调查、竞争项目调查等手段，运用数据库分析和潜力竞争力交叉分析的方法，完成项目的市场总体定位，找准市场，达到快速建立酒店品牌和特色经营方式的运营理念实现利益最大化。 【贰】分析篇 一、中国酒店业市场环境分析 纵观2008年,几乎全部的政府和企业都表示2009年将是全球最艰难的一年.世界经济的衰退，原材料和人工成本的大幅提高，加上金融危机的导火索，让全球跌入百年以来的经济谷底。 并购造就中国真正的国际化酒店集团 关键词：10%的出租率 这是任何酒店难以想象和接受的,但2008年这个数字在许多酒店的报表上每月都出现,而2009年年初这样的数字已经在更多的酒店报表上出现。 经济危机下，最难生存的将是众多的单体酒店。与国外酒店高集团化程度形成强烈反差的是：中国酒店绝大部分是单体自营，即使是集团，也大多属于资产集中、管理分散的方式。 早在上世纪50年代，随着交通运输业的迅速发展，许多大的酒店集团应运而生，并从某一国家内的集团逐步向全球发展。目前，全世界较大的酒店集团已达几百家，控制着全世界客房总数的绝大部分，并产生了三大巨头的洲际、喜达屋和希尔顿饭店管理公司，这些集团酒店在资金、技术、人才、设备设施等方面具有雄厚的实力，对所属酒店统一经营模式，从而实现高管理水平、高服务质量和高经济效益。 根据相关统计资料，中国经济型连锁酒店业从2000年不足30家酒店、3000余间客房，发展到2007年年末近1700家酒店、18万多间客房。目前，已有100多个品牌在运营，并且已经涌现出一批业内知名品牌，如锦江之星、如家、莫泰连锁、7天连锁、汉庭连锁、格林豪泰等，有的品牌已经在国外成功上市，面对经济型酒店在中国迅猛的发展态势，在金融危机之下，或许不能凸显其效应，但是危机过后，人们的思想得到放松，第一个得到缓解的行业将是旅游业，加上危机时期国家刺激消费的宏观调控政策积淀，市场上资金充足，资本市场将再次恢复到通货膨胀状态，经济性酒店的前期规模运营将在此时凸显出张力效应。 酒店信息化开源节流经济的衰退让传统企业的利润节节下降，原材料和人工成本却步步高升，进一步加速企业的现金流失衡。如何降低成本，保住利润是所有企业面临的最大问题。开源成为瓶颈时，节流就成为企业生存和发展的基本之道。2008年底开始，各个行业大规模裁员，世界500强中许多企业裁员高达20%-30%，一时间所有员工岌岌自危。酒店行业并没有成为特例，许多集团的高管在服务几十年后都黯然离职。靠裁员和控制费用能达到根本的节流目的吗？其实不然！尤其是中国的酒店业企业，都还处于上行期，并没有达到人员饱和和市场完全竞争的状态。成本难以控制的根源在于没有科学的管理工具和方法，流程的混乱、工作的低效、从业人员素质的参差不齐都使得成本无法量化地管理。绝大多数中国酒店的管理还是停留在纸笔记录和领导的指示上，即使在使用类似PMS等管理系统，也仅仅是数据记录的工具，而很少用于数据分析和收益管理。花费数万，甚至上百万的PMS在相当多的酒店仅仅等同于电脑中的Excel表。数百家中国酒店集团有CRS（集团中央预订系