C010102-PP-005-确定实施策略与计划C010102-PP-005-确定实施策略与计划.doc

确定实施策略与计划 确定实施策略与计划 1 术语解释 2 目的 2 典型场景及诉求 2 最佳实践 2 1. 主要任务 2 2. 工作策略及说明 3 3. 角色和职责 4 4. 交付成果 4 5. 风险提示 4 模板 6 附件1：《项目主计划书》 7 附件2：《项目实施策略》 7  术语解释 确定实施策略与计划：为了实现合同约定的实施目标，预先根据可能出现的问题制定若干对应的方案， 典型场景及诉求 在作了内部交接以及和客户做了初步沟通之后，项目组在对项目背景、项目范围、目标的了解，以及对项目的资源和风险评估的基础上，希望借助实施策略和计划的制定来明确总体的策略和规划。 最佳实践 1. 主要任务 主要工作任务包括： 项目分析与评估,对项目进行分析，特别要对技术风险、资源风险以及项目管理风险进行透彻的分析。 制定合理的实施策略和计划，重点在于：项目分期规划，以及突破点的选择。 内部讨论和评审。 主计划确认 2. 工作策略及说明 序号 任务/活动 关键行动 输出 参与角色 关键控制点 工作模式 P1 项目分析与评估 项目经理组织项目成员对项目情况作全面的了解和分析； 对项目中可能出现的各种风险，包括：技术、产品、团队、客户关系、进度等各方面的风险，作出评估和初步预案。 《会议纪要》 项目经理、咨询顾问 让项目组成员了解全面信息；对所有潜在风险作出预案 会议 P2 制定实施策略与计划 根据前面的项目分析与评估，项目组拿出可能的应对措施或者方案，包括：分期上线策略、客户关系策略、需求和范围管理策略、试点上线策略、质量和风险管理策略、验收策略、沟通策略、知识转移策略、客户主导实施策略等 在实施策略制定的基础上，制定项目规划主计划书，包括：里程碑计划、进度计划、资源计划、费用计划、质量管理计划、风险管理计划、沟通计划等 《项目实施策略》 《项目实施主计划书》 项目经理、实施顾问 实施策略的制定要以项目实施工作任务书为依据 会议 P3 内部评审 组织用友项目干系人及专家参与对主计划书进行评审 根据评审意见修改主计划书 《会议纪要》 项目组、 总部专家 关键性的实施里程碑 会议 P4 主计划确认 提交项目主计划书； 双方对主计划书进行沟通确认 双方项目经理 要求签字盖章 会议 3. 角色和职责 项目经理： 组织项目成员作项目策略分析并制定实施策略； 制定项目主计划书； 主持召开项目规划评审会； 参与项目主计划书评审； 确认主计划书。 客户方项目经理： 配合用友完善《项目实施主计划书》的工作； 负责把《项目实施主计划书》提交到企业高层进行讨论； 负责《项目实施主计划书》确认工作。 4. 交付成果 交付成果 文档名称 文档编号 文档性质（内/外） 审批 模板工具 《项目实施策略》 《项目实施策略》 PP-005-01 内 实施经理 《项目实施策略》 《项目主计划书》 《项目主计划书》 PP-005-02 外 实施经理 客户项目经理 《项目主计划书》 5. 风险提示 如果对项目现状缺乏足够的了解或者对项目缺乏足够的认识，可能会导致实施策略和计划的制定出现偏差，将会给整个项目的实施带来极大的风险。 实施范围是项目控制、降低项目风险的最重要的内容，按照规范的工作程序，实施范围应该在销售合同和工作任务书中就已经明确表述，这里仍然需要和客户再次确认。如果客户此前对实施范围存在误解（销售阶段的一些口头承诺）在此都应明确定义。例如：实施的单位数、实施的业务范围、实施地点等因素。 在项目实施过程中，来自客户的压力，或者项目经理急于证明自己的能力，导致项目经理在安排计划时，过于紧凑，许多任务不能够按质、按量地完成。 不切实际的计划安排后果只能是挫伤项目成员和用户的积极性和信心。试想一下，如果项目经理在安排项目计划时，是基于非常乐观的假设前提，并对用户做出承诺。当客观情况稍有变化，项目就无法按时完成，后果就很难弥补了。在更坏的情况下，项目虽然在最终期限前完成，但方案不令人满意，当企业的环境稍微发生变化（如组织机构调整、某些流程的改变），但顾问做出的应用方案就不能适应，客户将感到很不满意。 计划也要留有余地，以应付一些突发事件。项目经理都有以下经验，无论计划做的多完美，具体实施中总会有脱离预期计划的现象，只是改变的程度不同而已。由于ERP项目实施普遍时间长，会发生许多事先根本没有想到的突发事件。这样，即使其他一切事情都事先安排好，项目仍然有延期的可能。所以，安排计划时一定要留有余地，以应付突发事件。 计划是一个不断修订的过程，计划制定后，实际执行时不可能完全按照计划的要求完成各阶段工作，可能提前也可能延期，项目经理要随时掌握项目进度，检查工作结果，然后对下一阶段工作计划作相应的调整，对影响项目进度的障碍及时向双方高层汇报，