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IT 运营管理——IT 与业务的和谐之道 PCTCN CBS 会员 金红强 Ian Kim ian.kim@pctcn.net IT 与业务，老生常谈，但历久弥新。IT 在变，业务也在变，业务环境更在变。这一切 都让“IT 与业务”之间只能作实证式的探索。 从应用的生命周期说开去 到目前为止，我们看到IT 与业务之间的纽带多是 “需求”、“软件需求”、“系统规范” 等。这些都是很重要的课题：无论是从目前项目的关键成功因素（CSF）上看，还是从客户 与用户关系成功处理上看。如果放在整个 用交付过程中，这些课题显得尤其重要：一方面 要对“需求变更”进行管理，避免范围蔓延，保证项目成功；另一方面要对业务进行“改善”， 避免需求过度差异化，实现业务规范化管理。 但我们也 该认识到：这些只是开发阶段的重要课题；站在 用主导地位的甲方的立场 上来说，需要从 用的整个生命周期去看——一个系统的整个生命周期包括启动、开发、建 设、维护、再开发五个阶段，开发只是其中的一个重要环节。因此，如果仅仅是从 “需求” 和“规范”方面作出努力还是不够的。实践也表明，这些也都是乙方观点和概念，与甲方还 有沟通鸿沟。 当前提的“可操作性”、“可维护性”、“整体拥有成本 （TOC ）”等概念也是从类似的一 个生命周期的观念来看的。但具体到落实阶段， 出现了很多偏差和问题，甚至随着项目 的进展被有意忽视了。不可否认，这些概念是促成甲乙双方合作的有效市场宣传。但是，为 了某笔交易、某个项目才存在甲乙方这种关系。因此，交易完成之后、项目结案之后的事情 已经超出了甲乙方关系的共识范畴（当然也存在失去正常甲乙方关系的情况；但实践证明这 也不是长久之计——一旦乙方资本获得满足或转移，真正给甲方提供服务的资源就失去了保 障）。再加上这些概念模糊，很难根据 SMART 原则来处置；如果追着不放，就 导致交易 或项目本身受到影响——这种类似 “投鼠忌器”的状态是甲乙双方共同面对的难题和困境。 因此，从 用的生命周期来看现在的甲乙方关系只是针对其中的几个环节。随着IT 产 业的发展和成熟，也提供了另一种选择：针对每一个环节都形成一种甲乙方关系；每一环节 之间通过某种接口实现贯串 （比如启动与开发之间通过 “需求”或 “规范”实现贯穿，“建 设”和 “维护”之间可 安排外包协议等）。但这对甲方也有要求：对每一个环节之间的接 口要把握，以便能够顺利完结上一笔交易、上一个项目，开启下一笔交易、下一个项目；同 时对于每一个环节都需要配置相关的资源，以便能够对 于每一个环节的工作，并在内部按 照既定的工作流程进行各环节间的衔接，连续运转。事实上，有很多 用正是 这样的运作 方式才得 完成其历史使命的。这样的要求和实践客观上提高了甲方对交易、对项目、对 用的把握能力 （甚至有的项目中出现“甲方的技术实力和业务分析能力高于乙方”的颠倒现 象），但尚无法把握其主导权；再加上开篇中提到的各种变化，使得 “前期的积累能否成为 后期努力的基础”成为悬疑。另外，这也提高了甲方的拥有成本和替换成本，尤其是替换成 本—— 用本身不具有工业产品的规模效益，无法通过简单的替换就可 实现 用目的；再 加上 用本身的虚拟特性，从刚开始的宏伟蓝图到最后的客观现实之间的落差总是存在的。 很自然的，在最初的环节上，甲方的机会成本是很高的，商务风险也是很高的。 当然，甲方也想尽办法来降低机会成本和商务风险，比如引入商业竞争机制、提出项目 监理制度、加大后期投入等。但客观的信息不对称存在使得这些努力 是弊大与利：有可 能推迟了项目最佳时机，也有可能要面对 “吃螃蟹”、“吃苍蝇”、“如鲠在喉”的局面。弄不 好 “经济问题”容易升级成“政治问题”；决策也容易失去应有的状态。 对当前一些共性问题和解决思路的反思和探索 由于工作的不同，我有时间去接触很多企业里的人。这也使我努力去发现一些共同现象， 尝试总结成共性问题；同时也尝试解决各种相关问题。因此，对我来说，对共性问题的陈述 是件容易的事情，通过实践和时间对解决思路的反思也不难，更重要的是对共性问题进一步 的积极探索，而不是接受现状。 以下这些现象应该是很常见的： u 不管是做开发、建设，还是维护，“变化”“ 急”“救火”都是人皆熟悉的形容词 ——也是每天揪紧每个人神经的词汇。 u 技术的发展、人员的发展、部门的发展等等都是需要认真考虑；而这些通常都是通 过很琐碎的一些事情所体现出来的，占用了每天绝大部分工作时间。 u 到了年末，今年的总结、明年的规划无