变革工具变革工具.ppt

构建你自己的变革策略 组成要素 策略 – 使用手册第7与8页上所列出的18个策略 目标 概况 –需要 利用20%的个人信息来猜测80%的他人对策略的接受情 况 网络关系– 为了喝咖啡、社交和工作任务等建立的朋友关系 方　法 形成意识 为获得更广泛的支持而进行社会活动 (认识那些影响决策制定的人) 问卷调查/反馈 –对话 对影响者进行试研究 给管理层提供有关信息 EIS 策略 理解关系以及识别“主要”参与人 与有关部门交流初衷、策略和目标 通过面谈来理解WIFM 工作网络关系 持续性严密监督 接受阶段策略 接受阶段策略 成功管理变化的策略 把握总的框架! 所有接受者都服从一个S型的接受曲线 要点 接受S型曲线的开始是未来接受过程自动产生的地方 (Wow!) 军乐车效应 (e.g. “J” walkers, line cutters, Physicians, Stocks) 关键人物对变革的接受的情况的出现可以使其他人在没有管理介入的情况下就接受变革 对S型曲线采取的策略开始于向下弯曲之处 关注资源自动产生之处的过程开始点 改变态度 态度的改变不是突然出现的 有几个可预测的阶段 虽然每个人由于个人原因、变化的内容以及周围环境的不同而出现变化的速度是不一样的 态度的变动 态度的变动 管理态度 首先拣起挂得最低的水果（先易后难） 利用你所拥有的任何潜在支持措施 通过组织中的创新者来构建牵引力 识别那些可能有影响的领军人物 他们将有助于引导还没有决定者中的决大多数人的观点 人是社会的人，并且是有限理性的：当在不确定性条件下的解释和评估时，我们往往会依靠那些值得信任的人 在变革的早期阶段，创新者和领军人物的网络关系是关键的沟通媒介 保持你的军乐之车永远运转 变革策略 累计的接受曲线 最后的EIS分值 根原因分析RCA 实际上根原因分析都包括一个多个的不相关或不匹配的情况. 实施变革 网络关系作为管理变革的工具 团队采用战略 概况 关系 策略 决策 信息 行为 团队采用过程 社会关系 秘密游说 试研究 指导人会议 外部演讲者 面对面地会议 寻找建议 任务压力 试验 兴趣 意识 诊断 个人基本情况 关系 内刊 电子邮件 备忘录 管理培训 直接 问卷 员工会议讨论 工作坊 建议寻找 指导 秘密游说 试研究 指导人会议 外部演说者 问卷 员工会议讨论 工作坊P 管理培训 建议寻找 备忘录 电子邮件 内刊 面对面的会议 关系 建议寻找 工作任务 试验 兴趣 意识 诊断 意识 兴趣 产生好奇心 试验 克服怀疑心 接受 对变革的态度并不是一样的，有时经常会出现偏差以抵制变革 问题：在资源有限的情况下，你将首先接近谁? 0 5 10 15 20 25 30 35 40 一般人总的百分比 创新者 早期大多数接受者 早期接受者 晚期大多数接受者 抵制者 对25个组织的研究 对变革的态度并不是一样的，有时经常会出现偏差以抵制变革 问题：在资源有限的情况下，你将首先靠近谁? 0 5 10 15 20 25 30 35 40 一般人总的百分比 创新者 早期大多数接受者 早期接受者 晚期大多数接受者 抵制者 Mel Schmidt Frank Scotti Tina Fein Linda Dubois Ernest Stone Ken Lee Urs Dodd Jean Bonnain Rob Boss Pam Kahn George Glenn Quentin Ryan Victoria Strong Ann Finkelbaum Donald Pierce Hillary Ross Omar Schal Wilma Long Nick Meyer Silvia Linn Ivan Skull Xavier Ras 对25个组织的研究. 付出的力量 态度 消极 积极 沉默中的大多数 军乐车效应 抵制者 学习,告知制止 关键人物 通过领军人物以激发 领军人物 早期支持者 利用自然力量和可以得到的一切支持… (如果都不存在的话，你应该重新思考变革的价值) 时间 累计接受者 100% 典型期望者 典型经验者 EIS 模拟分值 如何认识他们 累计知识 (知道每一分钱的价格，保质的差异) 喜欢共享知识 具有高的意识的兴趣 “市场专家” 他们做什么 主要从事具有风险但具有潜力的创新活动 有说服力但无私欲的可信度对他人有感染力E.g., Heidi Kronenberg 影响策略 面对面的会谈 杂志 电子邮件l 备忘录 创新者 早期接受者 早期大多数 抵制者 晚期大多数 % 接受率 创新者是 市场专家 “市场专家 如何识别他们 认识组织中不同部门的很多人 几乎都是公司中的关键人物 从事很多共同活动 随着内行们试验的不断进行，兴趣增加