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第五章 招募与甄选 * * 一、招聘需求分析 二、招聘策略 三、人员甄选 四、我国公务员的考试录用制度 一、招聘需求分析 ㈠招聘需求产生的可能情况 1.组织人力资源自然裁员。即因员工的调动，离职，退休，休假等产生的岗位空缺。 2.组织业务量变化。因组织成长发展导致的岗位空缺。 3.现有的人力资源配置不合理。即人与岗位的不匹配导致的岗位空缺。 ㈡招聘需求分析维度 1.招聘环境分析 a外部环境 ⑴经济条件。市场环境变化导致对产品和服务需求的变化，从而导致对相应人员需求的变化。 ⑵劳动力市场。劳动力市场的劳动力数量和素质构成，影响到组织能否招聘到适合的人员。 ⑶法律法规。组织招聘应遵循我国《劳动法》有关规定及相关法律，法规，条例，避免产生法律纠纷，造成不必要的损失。 b 内部环境 ⑴战略规划。发展创新时期、稳健成长平时期招聘策略不同，不同职位人员的招聘策略也不同。 ⑵组织生命周期。 扩张期：着重于人力资源招募。 平台期：着重于人力资源局部调整。 衰退期：着重于人力资源的精简及人员结构调整。 ⑶财务预算。财务影响到工资总量及不同职位职种员工的工资水平，从而影响到计划招聘的人员数量及可支付的工资水平。 ⑷组织文化及管理风格。 组织的价值观，管理风格要求员工的认可及价值观的趋同，影响着组织计划招聘的员工应具备哪些性格特征。 2.组织人力资源配置状况分析 组织人力资源配置，是指人与事的配置关系，通过人的能力与事的匹配，人与人的协调合作，充分开发利用员工，使组织目标得以实现。它是判断组织人力资源状况是否良好的标志之一，也是招聘工作的核心。 分析维度：五个维度 ⑴人与事总量配置分析。 它是指人与事的数量关系是否匹配。即多少事要多少人去做。这种数量关系不是绝对的，而是随着社会的发展而变化。组织中的任务处于变化中，人的能力处于变化中，因此，这种数量匹配是动态的。 实际中三种情况： 人力资源过剩——利用多种渠道妥善安置。转业训练，缩短工作时间，遣散临时用工，外包劳务，提前退休，下岗，辞退，不再须签合同等。 ·人力资源不足——单位内部调剂，外部补充。培训，借调，招聘，任务外包等。 ·人力资源过剩与不足并存——调整现有人力资源结构。 ⑵人与事结构配置分析。 它是指不同性质特点的事应由具有相应专长的人去完成,把各类人员分配在最能发挥专长的岗位上,做到人尽其才,才尽其用。 ⑶人与事质量配置分析。 它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。 实际中的两种情况： 人员素质低于岗位要求——职业培训，降职。 人员素质高于岗位要求——晋升到更高的岗位。 怎样看待人才高消费？ 负面效应：一是高才低用的浪费；二是高成本 ⑷人与工作负荷是否合理状况分析。 体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，是人力资源能够保持身心健康。使工作量既成为一种压力，又成为一种动力。 ⑸人员使用效果分析。 它是指管理者将人员的绩效好坏与自身能力的强弱做比较，分析问题，提高员工的能力，并与员工共同制定改进绩效的措施。工具：人员使用效果分析。 二. 招聘需求预测 在环境分析和组织内部人力资源分析的基础上，最终可以确定招聘需求了。 1.人事需求预测中需要考虑的因素 ⑴可能的雇员流动比率（辞职或中止合同）。⑵雇员的质量与性质（当你考虑组织需要正在发生什么样的转变时，这一点尤为关键）。 ⑶与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定。 ⑷导致生产率提高的技术与管理方面的变化。 ⑸本部门能够获得的经济资源。 2.确定人力资源需求的特定技术 趋势分析(trend analysis): 就是首先通过分析企业在过去五年左右时间中的雇用趋势，然后以此为依据来预测企业未来人事需求的技术。 局限：趋势分析作为一种初步预测是很有价值的，但仅有它还远远不够，因为雇佣水平很少会只由过去的状况决定。其它一些因素（如销售额和生产率的变化等）也将影响你未来的人事需要。 比率分析（ratio analysis）: 是以以下两种因素的比率为依据的：⑴某些原因性因素（如销售额）⑵所需要雇员数量（如销售人员数量） 局限：像趋势分析一样，比率分析假定生产率保持不变，如果生产率有所改变，那么历史比率所进行的人事预测就不太准确了 三、招聘策略 ㈠招聘计划。 ㈡招聘人员策略。主管的积极参与。招聘人员的胜任特征。热情，公正，文明，高效，具备专业知识，有良好的职业道德。 ㈢招聘地点策略。1．招聘范围的确定：根据计划招聘人员的数量，能力要求圈定招聘范围。2．成本的考虑：比较不同招聘地点所需成本，进行成本收益分析，确定最优方案。地点固定才能节约成本。 ㈣招聘时间策略。 1.劳动力市场上的人才规律。在人才供应高峰期到劳动力市场上招聘，可节约成本，提高招聘效率。 2.招聘时间计划。根据工作经验，计划好招聘各阶段的