人力资源管理-房地产开发公司案例.pptx

变革该从哪里开始分析过程案例回顾公司存在的问题工作分析项目失败原因变革从哪里开始案例回顾A公司是一家房地产开发公司。近年来，随着经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大。公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多管理问题逐渐凸显出来：部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。在人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往模糊不清，招聘主管无法准确理解，使得招来的人大多差强人意。同时，目前许多岗位没有做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升决定以前由总经理直接做出，但现在公司规模大了，总经理很少有时间与基层员工和主管打交道，基层员工和主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升决策中，由于缺乏客观标准，上级和下属间的私人感情就成为了决定因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己的前途而另寻高就。另外，公司也缺乏科学的绩效考核和薪酬制度。由于没有明确的绩效标准，导致考核中的主观性和随意性非常严重，考核结果的不确定性也导致它无法作为人事决策的依据。员工的报酬也没有体现岗位的价值和员工的能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。面对这样严峻的形势，人力资源部必须开始着手进行人力资源管理的变革。然而，变革该从哪里开始呢？讨论：该公司存在哪些问题？变革该从哪里开始呢？为什么？案例分析（续）：变革该从哪里开始经过调查和分析，人力资源部王经理决定变革首先从工作分析开始。首先，他们开始寻找进行工作分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本工作分析书籍之后，他们从其中选取了一份工作分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。随后，问卷调查正式开始。案例（续）但是问卷下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发给员工。由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都是草草填写完事。还有一些人在外地出差，或者任务缠身，就请同事代笔。此外，据一些员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，如何为任务、职责、责任等。有了疑问也不知道该找谁咨询。因此，在回答时只能凭借个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。 案例（续）人力资源部收回问卷后发现，有些问卷填写不全，有些问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却不能发挥它应有的价值。与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方凑在一块，实在不容易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。案例（续） 人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与工作分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1／3的职位。王经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写职位说明书。案例（续）可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力资源部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多工作说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写工作说明书。在起草工作说明书的过程中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写工作说明书的经验，因此，写起来非常费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙东拼西凑了一些材料，再结合自己的判断，最后成稿。 案例（续） 最后，工作说明书终于出台了。然后，人力资源部将成稿的工作说明书下发到了各部门，要求各部门按照新的工作说明书来界定工作范围，并据此进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了各部门的强烈反对，很多直线经理甚至公开说，这份工作说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。最后，工作分析项目只有不了了之。问题： 该公司的