内部控制管理案例汇编.docx

内部控制管理案例汇编（2012年07月V1.0）撰写：皮万明张云黄贤娴黄国珊黄源凯目录企业内部控制应用指引第1号组织架构1案例1 上市公司独立性不足3案例2 组织机构设计不当5案例3 违背不相容职务分离原则8企业内部控制应用指引第2号发展战略10案例1 战略目标不清晰诱发的投资审批无效率11企业内部控制应用指引第3号人力资源15案例1 绩效考核目标制定不合理16案例2 考核目标未能落实到具体责任岗位18案例3 缺少完善的绩效与薪酬管理体系23企业内部控制应用指引第7号采购业务27案例1 供应商考察未分工28案例2 集中采购管理失效32企业内部控制应用指引第8号资产管理36案例1 存货管理不当37企业内部控制应用指引第9号销售业务46案例1 分销商一家独大的隐忧47企业内部控制应用指引第11号工程项目49案例1 目标成本约束不当50案例2 限额设计缺失56企业内部控制应用指引第15号预算管理58案例1 全面预算管理体系不完善59企业内部控制应用指引第17号内部信息传递63案例1 法律事务沟通不及时64其他–项目现场管理67案例1 客户不重视导致内控项目效率低下68企业内部控制应用指引第1号组织架构 案例一：上市公司独立性不足作者 皮万明山西A股份公司是以山西B集团公司作为主发起人，联合某地铁路局及其他三家公司共同发起设立的股份有限公司。2006年，A股份公司的股票在上海证券交易所上市。目前，B集团公司持有A约64%的股权，属于A股份公司的实际控制人。A股份公司虽说成立多年，且已独立上市，但因B集团公司直接插手A公司内部的各项经营管理活动，导致A股份公司在组织结构、人员、资产等经营管理活动中多方面存在管理不独立之现象。主要表现在以下几个方面：组织结构人员资产其他方面1.A股份公司与B集团公司董/监事会、总经理办公会等合并召开。2.B集团公司与A股份公司部分职能部门合并（一套人马、两块牌子）。3.A股份公司部分职能部门缺失（如审计部）。1.B集团公司董事长、部分高管同时是A股份公司的董事长、高管。2.B集团公司掌握股份公司人事权（招聘、考核、晋升、薪酬福利）。1.A公司的资产只是账面上独立，包括基建工程、筹资投资、无形资产等资产管理决策权由B集团公司控制。2.A公司的各类专项资金（如环保、安全基金、可持续发展基金等）由B集团公司统一管理。1.A股份公司无战略规划，执行B集团公司的分解战略计划及预算指标。2.A股份公司包括关联交易、招投标、法律事务、信息化等业务活动由B集团公司直接管理。案例分析：上市公司治理准则第二章第二十二条规定：“控股股东与上市公司应实行人员、资产、财务分开，机构、业务独立，各自独立核算、独立承担责任和风险”； 第二十六条规定：“上市公司的董事会、监事会及其他内部机构应独立运作。控股股东及其职能部门与上市公司及其职能部门之间没有上下级关系。控股股东及其下属机构不得向上市公司及其下属机构下达任何有关上市公司经营的计划和指令，也不得以其他任何形式影响其经营管理的独立性。”但是，B集团公司作为A股份公司的控股股东，在组织结构、人员、资产、财务等经营管理各个方面直接插手A股份公司的管理活动，实际导致了A股份公司的经营管理不独立，部分业务活动甚至存在合署办公、混合经营的现象，违反了上市公司治理准则关于上市公司独立性的规定，合规风险较高。改进建议：A股份公司可对照“上市公司治理准则”，对当前的组织结构设置、人员、资产、财务等管理活动进行合规风险评估，对于不符合上市公司治理准则规定的部分进行调整。条件成熟时，A股份公司需考虑进行组织结构调整与优化，以确保上市公司组织机构健全、经营管理活动独立，以规避合规风险。案例二：组织机构设计不当作者 张云A公司是一家集采、选、冶于一体的某金属矿系产品生产与研发大型企业集团，拥有十多家分、子公司，为加强公司对下属公司的管理控制，A公司采取了集中化管理和专业化管理结合的准事业部制管理模式，即下属公司的各业务部门都被归口管理于A公司的对应部门，以生产模块为例：根据公司的主营业务及提供的主要产品，A公司生产模块设置了矿山部、产品部、生产安全环保部及合金材料部四个部门，下属公司也相应设置了这四个部门，对应部门上下直线沟通。案例分析：A公司的组织机构设置如图所示：准事业部制的优点在于：1.下属公司对总部下发的文件、管理措施等执行力较强；2.有利于下属公司技术、管理等各方面的交流；3.利于整合和共享分散在下属公司中的资源。缺点在于：1.增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理成本增加；2.双重领导和指挥，职权交叉，破坏统一指挥原则；3.由于区域限制，不能就近指挥，有决策权的管理部门难以全面掌握实际生产情况，造成工作程序过长、决策慢，运营效率低；4.垂直管理下的纵向汇报制度，致使下属公司部门之间横向沟