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第六章 房地产开发组织与管理 学习目标 1．房地产项目管理组织模式及工程管理模式； 2．房地产投资、进度、质量控制的概念和方法； 3．房地产风险管理的策略和方法； 4．房地产竣工验收条件和程序。 第一节 房地产项目管理概述第二节 房地产项目实施管理第三节 房地产项目合同体系第四节 房地产项目竣工验收 一、房地产项目管理组织模式 （一）组织形式类型 1．职能制组织形式 职员 职能主管 职能主管 职能主管 执行主管 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目协调 第一节 房地产项目管理概述 图6-1 职能制组织形式示意图 2．矩阵制组织形式 图6-2 矩阵组织形式示意图 职员 职能主管 职能主管 职能主管 执行主管 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目协调 3．项目制组织形式 图6-3 项目组织形式示意图 职员 项目主管 项目主管 项目主管 执行主管 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 项目协调 （二）组织形式选择 从实际应用角度出发，职能制组织更适合于管理本地少量项目开发，本地多个项目或者异地项目开发情况下则会因为效率较低而造成大量决策堆积；矩阵制和项目制则更适合于本地多个项目或者异地项目开发管理。 二、房地产项目工程管理模式 工程项目管理模式是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式使系统能够正常运行，并确保实现目标。常用的工程管理模式有以下几种： 1．分阶段分专业平行委托方式 2．施工总承包方式 3．工程总承包方式 4．其他形式的承包方式 1．分阶段分专业平行委托方式 业主 勘察单位 设计单位 土建承包商 安装承包商 装饰承包商 分包商 供应商 勘察 工程设计 土建施工 安装工程施工 装饰工程施工 工程竣工 图6-4 工程平行发包模式实施过程和组织方式 2．施工总承包方式 业主 勘察单位 设计单位 施工总承包商 安装分包商 装饰分包商 供应商 勘察 工程设计 土建施工 安装工程施工 装饰工程施工 工程竣工 图6-5 施工总承包模式实施过程 3．工程总承包方式 业主 勘察单位 设计分包 总承包商 土建 分包商 装饰 分包商 供应商 勘察 工程设计 土建施工 安装工程施工 装饰工程施工 工程竣工 图6-6 工程总承包模式实施过程 安装 分包商 4．其他形式的承包方式 （1）设计——施工总承包 （2）设计——采购总承包 （3）采购——施工总承包 ······ 三、房地产项目工程监控模式 房地产开发项目基本的控制组织机制是自控和监控相结合。 自控是指项目管理主体自我控制，自我管理。自控者本身称之为自控主体。例如，施工单位对施工项目的管理与控制就是自控，施工单位就是自控主体。 监控是指与项目相关的干系人对项目所进行的监督、控制。监控者称之为监控主体。例如，开发商、策划单位、监理单位、设计单位、施工单位（总包对分包）、政府等对施工项目的管理与控制就属于监控，这些单位称之为监控主体 工程项目 项目业主 监理 策划公司 设计机构 政府部门 施工企业 协调 质量 产品 技术 行为 现场 图6-7 房地产项目工程监控模式 四、房地产项目管理体系 目标管理 和 过程管理 房地产开发项目管理体系可以归纳为：“一个平面、四个阶段、八个重点” “一个平面”是指界面和其上的信息集成；“四个阶段”是指前期阶段、设计阶段、施工阶段、收尾阶段；“八个重点”是指界面管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、合同管理、风险管理和信息管理 界面及其上的信息集成 前期阶段 施工阶段 设计阶段 收尾阶段 进度管理 成本管理 信息管理 界面管理 合同管理 人力资源管理 质量管理 风险管理 图6-8 房地产项目管理体系 五、房地产项目建设流程 招标选择项目承包商、选择监理单位 办理施工许可证 组织施工 及时组织竣工验收 第二节 房地产项目实施管理 项目实施管理就是在一定资源约束条件下，为达成项目投资、进度、质量等目标而采取的各种管理手段，开发商的管理是工程建设管理的核心。 一、项目投资控制 （一）投资控制的概念 项目投资控制是指要在批准的预算条件下确保项目保质按期完成，也就是在项目投资形成过程中，对项目所消耗的人力资源、物质资源和其它费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将发生和已发生的偏差，把各项费用控制在计划投资的范围之内，保证投资目标的实现。 解决三超难题： 估算 概算 预算 决算 （二）投资控制的原则 1．投资最优化原则 2．全面投资控制原则 3．动态控制原则 4．目标管理原则 （三）投资控制的关键环节 1．项目可研阶段，确定项目总投