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第八章 几种重要的薪酬管理形式 一、岗位工资 岗位工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的依据，工资以岗位为转移，岗位成为发放工资的唯一或主要标准的一种工资支付制度。 对岗不对人 岗位工资比重一般占整个工资收入的60%以上 十岗 技术员 办事员 130 一岗 九岗 技术员 科员 160 二岗 八岗 助理工程师 主办科员 195 三岗 305 七岗 工程师 副科长 238 四岗 260 六岗 科长 280 五岗 225 五岗 副高工程师 部室副主任 325 六岗 195 四岗 正高工程师 部室主任 370 七岗 165 三岗 总经理助理 390 八岗 135 二岗 副总经理 435 九岗 108 一岗 总经理 500 十岗 标准（元） 岗位 工人岗位薪酬标准 技术职务 管理职务 薪酬标准（元） 岗位 某公司管理职务和技术职务岗位等级薪酬表（一岗一薪） 二、能力薪酬 在美国和欧洲一项调查显示，在参加调查的700多家美国公司中，有16%的公司已经采用了能力薪酬体系，76%的公司表示他们将考虑采用该机制。 在欧洲，大约有20%的公司采用了该薪酬体系，并且一半以上的企业将其作为薪酬机制改革的首选方案。 《财富》杂志上的500家大型企业中有50%以上的公司至少对一部分员工采用了能力薪酬。 能力薪酬的概念 能力薪酬，是指企业将员工拥有的相关能力和技术作为支付报酬的基础。 简单说，就是不论员工在哪个岗位工作，不论他实际做了那些工作，只要员工自身具备了一定的知识、技能和经验，企业就支付其相应的薪酬。 能力薪酬的优点 能力薪酬是企业成为学习型组织的催化剂，有利于企业吸引和留住知识型人才，尤其是关乎企业核心竞争力的人才。 在团队工作形式下，能力薪酬更为科学和合理。 能力薪酬能为员工加强自身学习提供动力，从而增加员工的晋升空间和发展机会。 能力薪酬的操作 能力界定 一般能力：该职位在该行业内一般必须具备的能力标准。 核心能力：企业战略成功对该职位的能力要求。 能力项目提炼 流程角度：从职位所涉及的若干项主要流程入手提取能力要素。 战略角度：完成企业战略规划对该职位的战略任务要求所必需 的能力。 能力评估 采用技能模块叠加的方式，谁拥有的模块数多，谁的技能就高。 在程序上，事前、事中、事后都应增加员工参与，坚强沟通，以提高能力评估的员工认同程度。 能力与薪酬挂钩 在职位评估中体现能力，将薪酬同职位价值挂钩 将薪酬与任职资格挂钩 将薪酬完全、直接地与个人能力挂钩 三、基于EVA的薪酬激励 EVA EVA即经济增加值，理论源于诺贝尔经济学将获得者默顿·米勒和弗兰科·莫迪利亚尼1958至1961年关于公司价值经济模型的一系列论文。 经济增加值 = 税后经营业利润－资本成本 =（税后净收益率－ 加权平均资本成本 率）×资本 资金成本 = 总资本×加权平均资本成本率 总资本 = 债务资本+股权资本 经济学意义上 的机会成本 EVA是创造财富的真正关键所在，是现代管理公司的一场革命！ ——《财富》 传统绩效奖励的缺陷 以营业利润或资本回报率衡量经营业绩，与股东价值之间没有显著的相关性。 “门槛”业绩和最高限额的规定鼓励经理人员通过把现期收入或开支转移到下期，以实现当期业绩最小化的倾向。 容易导致管理层行为短期化并削弱公司内部团结。 给予EVA的薪酬激励计划 基于EVA的奖金计划把管理人员的经营业绩同奖金紧密结合起来，并考虑公司的长远利益，核心是把经济增加值作为奖励标准。 奖金“上不封顶” 当EVA为零时，企业经营成果正好等于股东期望的回报水平；超过零的部分是经营者为股东创造的超出期望的剩余价值。企业可以设定一定的比例，将超额的EVA中一部分分配给经营者作为奖励。 超额越多，奖励越多；而奖励越多经营者创造超额EVA的动力则越大。 “奖金库”的设置 奖金库中存留了部分超额EVA奖金：当公司EVA增加时，库中奖金相应增加；当EVA下降，库中奖金相应减少。如果企业业绩滑坡、股价下跌，经营者和股东都面临损失，共担风险。 促使管理人员考虑公司的长远利益，做出有利于企业发展的决策；谨慎的权衡受益与风险，消除短期行