人力资源管理概论(人大三版)第9章-绩效管理概要.ppt

五、绩效考核中的误区 晕轮效应。以员工某一方面的特征为基础而对总体作出评价。 逻辑错误。使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。 近期误差。以员工近期的表现为根据对整个绩效考核周期作出评价。 首因效应。根据员工在考核初期的表现来对整个绩效考核周期作出评价。 像我效应。这种错误就是指考核主体将员工和自己进行对比，与自己相似的就给予较高的评价，与自己不同的就给予较低的评价。 对比效应。指在绩效考核中，因他人的绩效评定而影响了对某员工的绩效评价。 溢出效应。根据考核周期以外的表现对考核周期内的表现作出评价。 宽大化倾向。放宽标准，给所有人的考核成绩都高。 六、克服误区的方法 建立完善的绩效目标体系 选择恰当的考核主体 选择合适的考核方法 对考核主体进行评价 第五节 绩效反馈 一、反馈面谈的准备 管理者需作的准备 选择恰当的面谈主持人 选择适当的面谈时间和地点 熟悉被面谈者的相关资料 计划好面谈的程序和进度 员工的准备 收集准备好自己相关绩效的证明数据材料 对自己的职业发展有一个初步的计划，正视自己的优缺点 总结工作过程中遇到的相关问题，反馈给面谈者，请求组织的理解帮助 二、面谈的实施 面谈与反馈的内容 讨论员工工作目标考核的完成情况 分析原因及下一步的努力方向 提出解决问题的意见和建议 面谈结束后的工作 对面谈信息进行全面的汇总记录 采取相应的对策提高员工绩效 三、绩效反馈面谈表 面对对象 职位编号 面谈者 面谈时间 面谈地点 绩效考核结果（总成绩）： 工作业绩 工作能力 工作态度 上期绩效不良的方面： 导致上期绩效不良的原因： 下期绩效改进的计划： 面谈对象签字 面谈者签字 绩效改进计划的情况： 记录者签字 时间 四、 绩效沟通与绩效面谈的技巧 （一）绩效沟通技巧 成功的管理人员是出色的沟通者。 1、倾听技术 （1）呈现恰当而肯定的面部表情； （2）避免出现隐含消极情绪的动作； （3）呈现出自然开放的姿态； （4）不要随意打断下属的说话。 2、绩效反馈技术 （1）多问少讲：80/20黄金分配原则； （2）沟通的重心放在“我们”； （3）应侧重思想、经验的分享，而不是指手画脚地训导； （4）反馈要具体，避免空泛抽象； （二）面谈的技巧 1、忠告的技巧； 2、开题； 3、反映； 4、直接提问； 5、面谈暗示： （1）“你们—我们”； （2）第二手称赞 （3）“建议—请求”。 6、避免使用极端化的字眼。 五、绩效反馈应注意的问题 绩效反馈应当及时 要指出具体的问题 指出问题出现的原因 不能针对人 要注意反馈时说话的技巧 六、绩效反馈结果的衡量 此次反馈是否达到预期的目的？ 下次反馈时，应当如何改进谈话的方式？ 有哪些遗漏必须加以补充？又有哪些无用的内容必须删除？ 此次反馈对员工改进工作是否有帮助？ 反馈是否增进了双方的理解？ 对于此次反馈，自己是否满意？ 对此次面谈的总体评价如何？ 七、绩效考核结果的运用 一是改进作用，即对绩效考核的结果进行分析，诊断员工存在的绩效问题，找到产生问题的原因，制定绩效改进计划，帮助员工提高绩效； 二是管理作用，即根据绩效考核结果做出相关的人力资源管理决策。 工作成绩 工作态度 工作能力 60 40 30 30 40 30 50 20 奖 金 提 薪 晋 升 考核结果的运用示意图 1、绩效改进 首先，分析员工的绩效考核结果，明确其中存在的不足和问题； 第二，由管理者和员工一起对绩效问题进行分析，找出导致绩效问题出现的原因； 第三，和员工一同沟通，针对存在的问题制定绩效改进目标和绩效改进计划，并与员工达成一致。 第四，以绩效改进计划补充绩效计划，进入下一个绩效考核周期，适时指导和监控员工的行为，与员工保持沟通，帮助员工实现绩效计划。 2、绩效诊断 诊断员工的绩效问题通常有两种思路： 第一，从知识、技能、态度和环境四个方面着手分析绩效不佳的原因。 第二，从员工、主管和环境三个方面来分析绩效问题。 3、制定绩效改进计划：个人绩效改进计划 首先，回顾自己上个周期内的工作表现、工作态度以及反馈面谈中所确认的绩效病因，思考如何通过自己的努力去改善绩效不佳的状况。 其次，制定一套完整的个人改进计划，上面针对每项不良的绩效维度提出可以个人可以采取的改进措施，如需要学习的新知识和技能；通过何种方式实现，如向老员工讨教、接受哪些培训、再学习等等。需要实现的掌握程度和时间框架等。 第三，针对改进措施，向组织提出必要的资源支持，综合调配自己的时间和可以利用的现实资源，以确保改进措施能够付诸现实。 4、制定绩效改进计划：组织绩效改进支持 第一，凭借自己的经验为员工提供建议，告诉他改进绩效的过程中，员工需要或可以采取哪些措施来实现目标，