20160827我和绩效管理不得不说的故事——《手把手教你做绩效管理》读者见面会分享.pptVIP

绩效管理三层次模型 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划 时间：新绩效期间开始 P-绩效计划 活动：主管诊断员工绩效，提出改进计划 时间：绩效期间结束时 A-绩效诊断与改进 活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导 时间：整个绩效期间 D-绩效辅导 活动：评估员工的绩效，并反馈面谈 时间：绩效间隔期间 C-绩效考核与面谈 员工发展计划、人事变动、薪酬调整、奖金发放、培训等 评估结果使用 公司目标分解 前期 中期 后期 战略执行六步法模型 1.业务单元平衡计分卡 2.支持单元平衡计分卡 3.目标责任书分解 组织协同 1.重要流程改善 2.销售计划 3.资源能力计划 4.预算分解 规划运营 1.运营回顾 2.战略回顾 监控与学习 1.利润率分析 2.战略相关性分析 3.新的战略 检验与调整 1.宏观环境分析 2.行业分析 3.内部能力分析 4.战略定位 5.战略重点 制定战略 1.战略地图 2.战略指标及目标值 3.行动方案组合 4.资金预算及战略性支持 规划战略 战略执行六步框架体系 绩效管理在这里！ 平衡计分卡战略地图模型 财务层面 长期股东价值 扩大销售收入机会 增加客户价值 改善成本结构 提高资产使用率 应收增长策略 降本节流策略 客户层面 内部流程 层面 价格 质量 时间 功能 多样性 服务 合作关系 客户价值定位 品牌 产品/服务 关系 形象 1-供应 2-生产 3-分销 4-风险识别 业务管理流程 1-选择 2-获得 3-保持 4-增长 客户管理流程 1-机会识别 2-RB组合 3-设计/开发 4-上市 （产品/服务）创新流程 1-环境 2-安全和监控 3-社区 4-招聘 政策法规 和 社会事务管理流程 学习和成长层面 人力资本 信息资本 组织资本 + + 技能 培训 知识 系统 数据库 网络 文化 领导力 整合 团队 战略管理过程模型 2.业务单元战略 使命 愿景 3.战略支撑体系 组织管控 战略 目标 战略绩效 业务 组合 总部 定位 战略 定位 战略 举措 实施 计划 业务流程 一般意义上的战略管理范畴 1.公司战略 业绩合同编制模型 定量指标 定性指标 序号 指标名称 指标定义/公式 单位 评分标准 目标 权重 实际完成 数据提供部门 最低值 目标值 挑战值 序号 关键任务内容 衡量标准 权重 指标名称 指标定义/公式 单位 评分标准 目标 权重 数据提供 部门 关键任务项 权重 衡量标准 目标沟通模型 我做不到 用现在的方法 主管要求的期限 一个人完成 现有的资源和成本标准 全部完成 运用什么方法可以完成？ 你认为什么时间可以完成？ 需要哪些部门或岗位的协助？ 需要投入哪些资源？ 哪些可以保证完成？哪些能部分完成？ 我原来是可以做到的！ 教练式绩效辅导模型 环境 激发意识 树立责任感 技能 有效的提问 积极的倾听 顺序 目标（Goal）：你想要什么？ 现实（Reality）：现在正在发生什么？ 选择（Options）：你能做什么？ 决心（Will）：你想做什么？ 基于意识和责任感激发的教练式辅导模型 绩效诊断模型 1.员工不知道该做什么 2.员工不知道该怎么做 3.员工不知道为什么做 4.员工以为自己正在做 5.员工有无法控制的障碍 6.员工认为经理的方法不会成功 7.员工认为自己的方法更好 8.员工认为有更重要的事 9.做了没有正面效应 10.做了有负面的结果 11.不做有正面的结果 12.不做没有负面的结果 13.个人能力不足 14.个人问题 15.恐惧感 16.没有人做得到 怎么办？ 宽带薪酬价值模型 宽带薪酬的四大价值 1.岗位价值 2.能力价值 4.市场价值 3.绩效价值 岗位价值是指一个岗位对组织的贡献程度大小，是排除此岗位在职员工的能力、素质影响，单纯的岗位价值 即便是相同的岗位，任职人的能力不同，所体现出的价值也有差异，这一部分价值差异被称为能力价值，有时也叫做胜任力价值 即便能力相同、不同的任职人或者同一个任职人在不同时期的业绩表现也不同，这一部分价值被称为绩效价值 由于部分人才的市场供给与需求会出现不均衡，从而产生该岗位相对于岗位价值过于偏高，这一部分超高的价值被称为市场价值 宽带薪酬的概念 （3）档差。是指每一级工资从最小到最大的等比差距。 档差=（等级最大值-等级最小值）/（档位数-1） （4）重叠度。是指相邻两个工资等级的重叠情况，主要是由每一等级基准岗位的市场水平所决定的。重叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低，一般重叠度在20%～40%左右。 重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）/（上一级最大值-上一级最小值） 一份完善的宽带薪酬表用到幅宽、递增系数、档差、重叠度等基本概念。 （1）