知识管理——组织知识管理的组织结构面观点（ 82页）.ppt

第十三章 組織知識管理的組織結構面觀點 本章大綱 第一節 組織的結構設計 第二節 組織結構與知識管理 第三節 知識型組織的特性 第四節 不同情境下的組織結構與知識管理 第五節 知識導向的公司理論 第六節 輔助知識管理的組織結構 第七節 支援知識管理的主要角色與職責 組織結構設計的基本概念 組織結構的定義 是指組織內一些正式的法則、任務與職權，來控制與協調員工的分工合作，以達成組織的目標。 組織結構設計的主要因素與類型 組織結構設計的主要因素 複雜化：代表組織內部工作分工的專業與精細的程度。 正式化：代表組織使用正式的規則及程序來規範員工工作的程度。 集權化：代表組織決策權集中的程度。 組織結構設計的基本概念（續） 組織結構設計的主要類型 Mintzberg的分類架構 有機式結構與機械式結構的分類 表13-1 Mintzberg的組織結構型態之分類 表13-2 機械式結構與有機式結構比較表 知識管理組織結構的不同主張理論 古典理性理論 主張某一特定型態組織結構（例如有機式結構），由於其具自由、富彈性的特性，並能水平式地分享知識，較有助於組織知識管理的推動。 權變理論 主張各個組織的技術、環境、策略不同，而應分別採行適合的組織結構，並沒有所謂「最好的結構」，而是一種權變的觀念。 知識管理組織結構的不同主張理論（續） 知識導向的公司理論 組織結構的設計應以知識為核心資源來作考量，亦即組織必須瞭解知識不同的本質與特性後，再來決定組織結構決策權集中度的設計方式，以達到充分支援組織知識創造與利用的目的。 傳統型組織轉型為知識型組織的必要性 所謂產業轉型，是指企業將其核心能力與價值的創造由價值鏈中的某些專注功能移轉至新的、價值創造力更大的功能上。 此亦即宏碁集團施振榮先生所強調的「微笑曲線」（見圖13-1），價值的創造如同微笑般左方上翹的「品牌、產品設計與開發」，屬加值程度高的活動，中間下沈的是「產品生產製造」等設備勞力密集的加值程度低的階段，右方再往上翹的部分，是屬於加值程度高的「品牌行銷與銷售服務及顧客關係管理」等活動。 圖13-1 微笑曲線 傳統型組織轉型為知識型組織的必要性（續） 學者Deise(2000)將企業分成下列兩種： 實體型企業 實體型企業(Physical Company)具有紮實的實體有形資產，包括土地等，其主要價值鏈的重點在於產品的開發、製造等後勤管理，並專注於建立最佳等級的製造流程，例如一般的OEM代工業。 傳統型組織轉型為知識型組織的必要性（續1） 知識型企業 主要的價值鏈活動是偏向於需求鏈導向的市場策略、產品設計、行銷、顧客關係管理與價值網路管理（亦即微笑曲線的兩端）。 表13-3有幾點重要的引申： 知識型企業，其加值能力及價值創造的潛力皆較高。 知識型企業的核心能力較難模仿，進入的障礙較高。 轉型的必要性與困難性。 表13-3 知識型企業的經營模式 知識型組織的特性 Liebowiz Beckman的知識型組織特性 Mckinsey的七個“S” Sveiby的知識型組織 Peter M. Senge的學習型組織 Liebowiz Beckman的知識型組織特性 價值觀與經營理念方面 顧客導向 持續改善導向 作業完美導向 尊崇專業技能與知識分享 組織具備的重要能力方面 高效率的學習與創新 高水準的專業能力與知識 高績效表現 Liebowiz Beckman的知識型組織特性（續） 組織的結構方面 自我領導與管理的結構 高彈性與適應能力的結構 IT充分支援的創新 主動積極與未來觀 表13-4 傳統型組織 vs. 知識型組織的七個“S” 表13-4 傳統型組織 vs. 知識型組織的七個“S” （續） 表13-4 傳統型組織 vs. 知識型組織的七個“S” （續1） 表13-5 傳統組織與知識型組織在不同觀點上的比較 表13-5 傳統組織與知識型組織在不同觀點上的比較（續） 表13-5 傳統組織與知識型組織在不同觀點上的比較（續1） 表13-5 傳統組織與知識型組織在不同觀點上的比較（續2） Peter M. Senge的學習型組織 學習型組織的定義 係指一個組織能夠不斷地學習，以及運用系統思考來進行各種不同的實驗與問題之解決方式，進而強化及擴充個人知識與經驗，終至能改變整個組織行為，以增強組織適應與革新能力的一種組織模式。 學習型組織的特性：組織的五項修鍊 第一項修鍊：自我超越 亦即員工須隨時審思自己的願景，以便不斷地鞭策，及集中精力來超越過去，以實現內心真正的願景。 Peter M. Senge的學習型組織（續） 第二項修鍊：改善心智模式 學習型組織的員工要能常將逐漸根深蒂固的心智模式攤開來檢驗與改善更新，亦即要「開明、開放」，不能讓僵化、不合時宜的心智模式與舊有習性阻礙了新事物的學習。