竞争情报-第五讲 企业并购中的竞争情报.ppt

第五讲 企业并购中的竞争情报 * 可口可乐并购汇源未果案 喝汇源喜庆果汁 汇源果汁100%150秒 可口可乐拟197亿港元收购汇源果汁 朱新礼_可口可乐收购汇源是市场行为 商务部最终裁决禁止可口可乐收购汇源 禁止可口可乐并购汇源并非贸易保护主义 可口可乐拟全资收购汇源果汁_财经频道_新浪网 可口可乐收购汇源案未通过中国审查_财经频道_新浪网 百度新闻有哪些信誉好的足球投注网站_可口可乐 汇源 百度新闻有哪些信誉好的足球投注网站_可口可乐 汇空前压力 1并购浪潮 企业并购是指在市场机制的作用下，企业通过 产权交易获得其他企业产权并企图获得其控制权的经济行为。 企业并购行为自19世纪70～80年代以来被广泛应用，创造了许多商界神话。 有研究表明，在所有的并购案中，失败的比率高达70％。 1并购浪潮 企业并购大概需要2000多个主要步骤和1000多个非常规决策 失败因素： （1）企业自身战略定位失误 （2）选择不合适的目标企业 （3）支付过高的溢价或整合不佳。 原因： （1）信息不对称问题 （2）协作问题。 2并购步骤 建立企业战略愿景，组织业务目标和流程 确定收购目标的标准和可供选择的收购计划 识别潜在的收购目标，选择合适的并购时机和并购对象 与收购目标进行有效接触，设计最优的并购方案并协调与并购有关的各种关系 并购谈判，制定与并购进程相配合的宣传方案 制定并购后各项重要整合工作的操作方案 3企业并购阶段中竞争情报的应用范围 三个阶段： 企业并购的准备阶段 目标企业搜寻与选择阶段 目标企业的审查与评估阶段 两个关键问题： 竞争情报需要为企业的并购决策搜集哪些信息? 如何对到手的信息进行分析加工，使之激活成为对企业并购决策有用的情报? 并购活动场关系图 　竞争情报在并购过程中的作用 4竞争情报在企业并购中作用 认识自己； 企业战略规划会受到外部环境的影响，CI帮助企业迅速做出反应，合理调整自己的战略目标进而调整相应的业务模式；企业不断加深自我认识的过程，达到“清醒”的效果。 认识别人； 根据自己的目标和需求寻找那些战略上匹配、业务上部分协调的目标企业进行并购工作的考虑，CI可以帮助主体企业收集它们需要的目标企业的信息并进行分析加工，这一过程是企业不断认识并购对象的过程，从而达到“明目”的效果。 连接自己和别人； 主体企业需要和那些筛选出来的目标企业进行沟通谈判以建立并购关系，CI的人际网络在这一部分可以发挥很大的作用，从而达到“手快”的效果。 5企业并购的准备阶段 CI两项基本任务：评估主体企业的战略需要；锁定企业并购的信息源。 CI的一些战略分析方法能帮助企业进行战略规划，主要包括环境分析、企业资源和能力分析、竞争对手分析等。 6目标企业搜寻与选择阶段 CI可以在企业并购中，帮助企业做好如下工作： 扩大潜在的并购选择范围，利用CI可以发现更多的可能目标； 帮助了解目标的真实情况，弄清两家公司之间是否真正可能兼容； 帮助兼并最有发展前途的公司，而不仅仅关注过去的业绩； 帮助了解潜在目标的真正价值及其对总体战略的贡献度。 6.1企业并购所需的信息目录清单 目标企业背景类信息； 目标企业产业分析类信息； 财务和会计方面的信息； 财务报告制度和会计程度与控制； 税收信息； 组织、人力资源和劳资关系； 营销和产品信息； 加工制造和分配信息； 研究与开发信息； 财务比率。 6.2目标企业搜寻与选择的重点考虑因素 战略因素 市场因素 财务因素 技术因素 管理因素 6.2.1战略因素 GREP分析:治理结构(Government)、拥有的资源(Resources)、企业家团队(Entrepreneur)、产品(Products)或服务 利益相关者分析：利益相关者是指与目标企业有一定利益关系的个人或组织群体。（1）企业内部的利益相关者主要有股东与机构投资者、经理阶层、企业员工； 企业外部的利益相关者主要有政府、买方和卖方、社会公众等。（3）其他利益相关者：媒体、竞争对手、管制者等。 7S模型：麦肯锡公司在20世纪80年代开发，其中7S分别为结构(Structure)、战略(Strategy)、系统(System)、风格(Style)、员工(Staff)、专长(Specialty)、共同愿景(Shared Values) 6.2.2市场因素 市场的容量、需求特征、利润率情况和增长前景分析； 市场的技术经济特征分析，如技术成熟度、产品的生 命周期、最小经济规模MES、投入产出比例等； 市场结构分析，如产业集中度、产品差异化、进入／退出壁垒、上下游企业及市场结构形式等； 市场行为； 产业政策和产业成功的关键因素。 6.2.3财务因素 偿债能力分析：流