第八章企业战略的制定与选择 演示文稿.ppt

战略制定与选择 战略制定过程 企业的外部环境分析 企业内部环境分析 明晰企业使命和价值观 设定企业目标 定义经营单元 设计备选战略方案 测试动态影响 确定战略方案 战略制定过程的基本点 以经营单位为中心 效益驱动 高层领导的重视 由实施负责人来具体领导战略制定流程 将经营目标责任渗透到组织的各层各级 依靠完善的数据资料来制定战略和业绩目标并加以评估 通过真正的对话来进行 四、战略制定综合框架 三个阶段的决策制定框架体系 战略制定框架（strategy-formulation framework） 1.提出的九种方法，都需要将直觉性判断与分析判断有机结合。 2.企业中自主经营的各个事业部，通常也会采用上述方法制定战略与目标。 3.事业部层次的分析判断，同时可以为公司层次战略的制定、评价和选择提供基础。 注意：如果没有客观信息与分析作支撑，个人偏见、政治因素、情绪、个性及晕轮有可能在战略制定过程中发挥主导作用，这将是非常不幸的。 五、输入阶段 建立了EFE矩阵、IFE矩阵和CPM矩阵。由这三个矩阵中得到的信息，是匹配和决策阶段的基本输入信息。 根据信息输入方法的要求，战略家需要在战略制定过程之初将主观信息定量化。 外部因素评价矩阵（ＥＦＥ） 外部因素评价矩阵（External Factor Evaluation Matrix, EFE矩阵）使战略家有可能归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、技术及竞争等方面的信息。 建立EFE矩阵一般需要经过五个步骤： 1.列出外部分析过程中确定的关键外部因素。总数控制在10~20个，包括机会和威胁两个方面。 2.给每一个因素设定权数，数值从0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权数表明该因素对于企业在其产业中取得成功的相对重要性。所有因素的权数总和等于1。 3.按照企业现行战略对各关键因素的有效反映程度为各关键因素进行评分，分值范围为1~4分，“4”代表很好，“3”代表超过平均水平，“2”为平均水平，“1”代表差。 4.每个因素的权数乘以它的评分，得到各因素的加权分数。 5. 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 EFE矩阵实例—UST公司的外部因素评价矩阵实例 竞争态势矩阵（CPM） 竞争态势矩阵（Competitive Profile Matrix，CPM）用于确认企业的主要竞争对手和确定竞争对手相对于给定企业战略地位的特别优势和劣势。CPM与EFE中的权数与总加权数涵义相同。不过，CPM中的因素包括内部因素和外部因素两个方面，因此，评分表示优势和劣势。4分表示企业在竞争中占有很大的优势，3分表示较少的优势，2分表示较少的劣势，1分表示很大的劣势。需要特别说明的是：CPM中的数字仅仅揭示了公司的相对优势和劣势，而不是绝对的数量关系。 竞争态势矩阵实例 内部因素评价矩阵（IFE） 企业可以通过建立内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix）完成对内部条件的分析。该战略制定工具总结和评价企业各职能领域的主要优势与劣势，同时为识别和评价各个职能领域的关系奠定基础。 建立IFE的五个步骤： 1.列出通过内部分析确定的关键因素。选择10~20个内部因素，包括优势和劣势两方面的因素。如果一项内部因素既是优势又是劣势，就应该在IFE矩阵中出现两次，且分别对其给出相应的权数和评分。 2. 给出每个因素的权数。权数从0.0（不重要）到1.0（非常重要）。权数表明企业在某一产业取得成功的过程中，各种因素的相对重要性。所有权数之和等于1.0。 3. 对各因素给出1~4分的评分。1分代表重要劣势，2分代表次要劣势，3分代表次要优势，4分代表重要优势。评分基于公司，而第二步中的权数则基于产业。 4. 以每个因素的权数乘以其评分，得到各个因素的加权分数。 5. 将所有因素的权数分数加总，得到企业的总加权分数。 IFE矩阵实例 六、匹配阶段 战略制定中的匹配阶段包括可以不分先后顺序使用的五种方法：SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵及GSM矩阵。 这些方法根据在输入阶段获得的信息对外部机会、威胁与内部优势、劣势进行匹配。 内外部成功关键要素进行“匹配”是有效产生可行备选战略方案的关键！ 表6-1给出了进行匹配的基本原则。 战略语录 没有好的防御的上乘进攻，或者没有好的进攻的上乘防御，通常只能带来失败 进攻战略：通过发挥优势来把握机会的 战略； 防御战略：规避威胁，同时弥补劣势的战略； 威胁-机会-劣势-优势矩阵（TOWS） 威胁-机会-劣势-优势矩阵是管理人员制定四种战略的 重要匹配方法：SO战略、WO战略、ST战略和WT战 略。 优势-机会（SO）战略强调发挥企业内部优势来把握外部机会； 劣势-机会（WO）战