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经销商管理经销商培训热线目录 了解经销商及经销商的发展 经销商的评估 经销商的管理 南山的经销商策略 目录 了解经销商及经销商的发展 经销商的评估 经销商的管理 南山的经销商策略 渠道变革 快速消费品基本渠道 渠道变革 产业链条中参与者职责解读 国际大型零售商在变革中体现出如下管理经营趋势： 风险管理-零售商将风险转移经供应商； 零售联盟，合资以及全球合作与收购； 中心型（或全球型）供应商条件谈判； 贸易条件透明性，一致性，防御性； 供应链管理（有效性/范围/效率/可交互性）； 全球订货系统及平行进口系统； 零售商自有品牌； 较少的若干大型零售商主导西方零售市场： 前10名零售商-占总零售额的56%； 前11-20名零售商-占总零售额的18%； 前21-39名零售商-占总零售额的11%； 前40-100名零售商-占总零售额的15% 沃尔玛占美国本土零售额的20%以上； 家乐福占法国本土零售额的40%以上； 根据沃尔玛及家乐福在其他国家的拓展经验，在进入一个市场5-10年，通常可以得到所在国10%以上的零售额。 零售业集中趋势：业态集中? 国际 业态的集中：销售额向几个先进业态集中。根据全球零售业2004年前30强零售商排名，连锁超市、大卖场、仓储式会员店三种业态占据了前30强的销售总额的73%。 概念：80/20 原则 新的经营手法 ? 品类管理 针对一个?品类形成严谨?数据化的、 ?持续的和?以消费者为中心的?决策思维。 品类管理的定义 定义 一个由供应商和零售商合作的过程，将品类视为经营策略单位，专注于实现消费者价值，最终提高企业经营业绩。 目标 满足消费者需求，同时提高该类产品的总体销售及盈利。 变革动因及影响 高水平零售商的进入，导致零售商结构的变化及整体水平的提升，并引起零售业的集中化发展，零售商对整个上游服务组织（经销商成为公司营销部门的延伸）提出更高的要求。 基于这一动因： 1、终端成为消费者沟通的热点； 2、利润空间急剧下降，渠道开始扁平； 3、渠道管理难度加大，成本剧增； 4、厂家表现出对终端强烈的控制欲，且对经销商的服务 水平 及管理水平不断提出更高要求； 5、信息流变得更加的重要； 6、中间商结构发生变革； 经销商变革 经销商组织发展与零售商发展能否匹配是变革的核心矛盾 经销商传统赢利模式带来的问题 经销商变革 经销商变革趋势 由经销商到服务提供商 营销服务 产品供应服务和物流服务 对下家的信息服务 对上家的信息服务 经销商变革趋势 服务型经销商的两种类型 对服务佣金的理解 渠道覆盖的相关费用：人员、运输补助及运输工具、经销费用等； 门店管理的相关费用：人员、陈列等； 销售推动的相关费用； 物流费用； 各项销售基金（奖励）； 资金支持； …… 对经销变革的总结 未来经销商只会有两个角色: 营销服务型经销商——公司营销部门的延伸； 物流服务型经销商——专业物流； 营销服务型经销商职责 完成销量、铺市及市场份额目标 对终端有效的覆盖并提供良好的服务 反馈市场信息 提供销售数据及其他例行报告 培训业务员 当地销量预测和计划并实施促销 建设有效组织架构来完成企业任务：储、运、人、资等 专业化的客户服务及发展现代化的管理系统用以满足业务需要，处理好日常收发退货、换货、售后及对促销品等的管理 适度地与客户谈判维护企业利益 搞好客情关系，推广和改善公司及品牌形象 代表公司与当地政府部门沟通等? 案例：某国际快销品企业经销商选择的原则 通过经销商覆盖地区性终端客户，缩短与消费者之间距离，加强对终端信息的收集、利用和经析, 从而更有效地刺激消费者的购买以及提供对下级客户的服务； 对所覆盖地区提供增值的经销商服务的市场覆盖合作伙伴，而不仅仅是只做流通渠道； 有能力开发市场的经销商，而不仅仅是那些有一些明显的顾客关系的经销商； 有资金实力并会对生意作足够投入的经销商，而不仅仅是短期的投机商； “战略型的合作伙伴”，而不仅仅是暂时的市场进入工具； 宝洁换经销商的思考 案例经析：宝洁在1993-1998年在全国有300多家经销商（宝洁内部称为经销商），从1999年开始宝洁开始对渠道进行调整，帮助经销商建立IDS（经销商一体化运作系统）、DBS（经销商生意管理系统）、EDR（经销商补货系统）取消年终返利将年终返利变成BDF（经销商基金）来支持经销商时的日常费用，砍掉部经小的管理水平低的经销商，鼓励大的经销商跨区域发展并给部经经销商一定的信用额，同时要求经销商专营，只做宝洁一个品牌，对经销商其他方面不做太多要求，不管理你有没有做过日化，只要有一定的资金就行。在这一政策下宝洁从2000年一始对全国经销商进行调整，尤其是在今年，宝洁在全国大幅对经销商进