绩效管理高层沟通.ppt

广州广船国际股份有限公司绩效管理整体解决方案——高层沟通—— 目 录 一、绩效管理的目标 二、绩效管理的现状 三、绩效管理体系建议方案 四、绩效管理资源支持和建议 五、基于绩效管理的薪酬体系设计 公司对绩效管理的困惑与期望 通过绩效管理解决什么——让公司战略发挥实效 解决第一层面问题在于确定战略的评估标准 解决第二层面问题在于选择适宜工具整合有限资源聚焦战略，而解决第三层面问题则需培育执行性文化，建立良好的学习与成长氛围 目 录 一、绩效管理的目标 二、绩效管理的现状 三、绩效管理体系建议方案 四、绩效管理资源支持和建议 五、基于绩效管理的薪酬体系设计 公司现行绩效管理形式之一——劳动竞赛 公司现行绩效管理形式之二——经营管理目标责任书 公司现行绩效管理形式之三——各级人员年度考核 基于以上公司现行的绩效管理工作和咨询组的管理诊断，目前公司绩效管理存在七大方面问题 绩效管理体系功能不完备 公司缺乏系统的绩效管理体系主要体现在两个方面： 一是功能缺失：绩效管理是由目标设定、扫除障碍、绩效考核、激励与沟通四个环节组成，目前公司基本具备一级部门目标设定、绩效考核两个环节，其他两个环节功能缺失或弱化，特别是过程的监控与管理、绩效考核结果的沟通与激励反馈； 二是缺乏系统、统一、规范的运作流程和组织部门。 绩效管理体系组织机构、运作流程功能分散 目前公司有关考核的组织形态有： 考核指标缺乏明确的衡量标准，考核随意 考核指标太多，稀释战略核心指标，同时给考核造成困难．战略管理部负责的与各一级部门长签定的年度目标经济责任书，有第一目标、主要指标和主要管理目标三大类，考核指标在２０项左右（如右图，造船管理部有１３项管理指标） 考核指标缺乏明确的考核标准，难以有效衡量 　　＊２００４年４月份对造船事业部的考核 　　　依据：成本控制、转模改进工作有进展 　　　给予奖励１％；积极配合公司做好民兵 　　　工作，给予奖励 　　＊月度部门考核的考核评价权使用上缺乏 　　　依据和标准，较随意 　　＊甲装课中层管理人员岗位月度考核表 　　　考核指标“综合情况：工作负荷、完成 任务”但没有工作负荷的明确指标数据 战略指标落实不彻底 目前公司的战略指标落实仅仅涉及到一级部门长，业绩压力并未传递到基层 一级部门以下即使有考核，考核指标也比较粗放，集中在安全、质量指标考核上，职能支持部门基本没有岗位考核指标 目前的成本控制、利润控制、工作效率提高等指标控制未能细化、落实执行到位不彻底 考核结果与薪酬关联度低，员工重视不足 目前公司对各部门、实体实行月度考核，根据考核结果实行工资总额的动态调整。但实际情况是： 考核结果运用单一，缺乏绩效改进计划 目前人力资源部对绩效管理的参与度低，而且考核结果运用单一，没有与员工的职位调配、升迁、培训发展的等挂钩；缺乏对员工的辅导、绩效面谈和员工绩效改进计划 各级对绩级管理认识不足 由于没有建立起基于战略目标实现和业绩改善的绩效管理体系，特别是多年的国营企业机制，公司的人力资源管理规划、组织机构设置、人员招聘淘汰机制、薪酬激励体系等配套制度体系尚未完备，因此各级员工对绩效管理认识不一： 目 录 一、绩效管理的目标 二、绩效管理的现状 三、绩效管理体系建议方案 四、绩效管理资源支持和建议 五、基于绩效管理的薪酬体系设计 建立广船国际绩效管理体系的建议 模型一：经济责任制与目标管理的结合——经营（管理）目标责任制 模型二：基于平衡记分卡的战略性绩效管理系统 平衡记分卡的特点 平衡记分卡具备“平衡”的特点即： 外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部－客户和股东 内部－流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果－利润、市场占有率 动因－新产品预研投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量－利润、员工流动率 定性－客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡 短期－利润 长期－造船周期、赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数 平衡记分卡的内在逻辑 平衡记分卡的四个纬度（战略目标分解模型） 平衡记分卡是一个相互联系的指标所形成的网络，四个方面存在一定的因果关系，公司战略依据该关系得到传递和落实 平衡记分卡－财务类指标 设定财务类指标即从财务角度来看：股东对公司的要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。 对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。 财务类指标具有双重角色： 既体现了战略目标对财务绩效的要求 也是平衡记分卡其他方面指标合力到达的最终结果 请注意：平衡记分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用 平衡记分卡