财务总监-作为企业整合者自制.ppt

第一章 由繁至简 1.通过优秀经营获取取业领先回报 埃克森美孚公司2001年成为美国最赚钱公司，他们的财务目标是聚焦于股东价值的增长，他们企业的基本准则是： ① 合乎道德的行为和对企业强有力的控制力； ② 坚持诚实经营； ③ 对资本守纪律地、有效地运用； ④ 坚持关注成本管理； ⑤ 致力于发展具有最高品质的、上进心强的、多样化的员工； ⑥ 致力于保持技术领先地位。 2今天的财务总监面临哪些问题？ ① 透明度和信任是且将继续是被最优先加以考虑的： 现在每个行业的财务总监都在强调专业性、财务纪律的更加严格的风险管理，使外部利益相关者得到关于公司内部所发生事情的正确信息较之以往更加成为财务总监的一项重要作用。 ② 追求简单的动机导致结构和流程的变化： 降低企业的复杂性正被视为一项重要的、可实现的而且是公司必须履行的责任。 ③ 改善技术投资回报率的动力正在重塑投资决策： 只有在具有强有力证据证明能够快速成功和获取大量现金收益的时候，才会投资。 使客户重视的事物与为股东创造价值的事物保持一致也是财务总监面临的一项重大挑战。 案例研究： 联合饼干公司的财务转型 这个英国消费产品公司在企业内实施一项变革程序，以全面开发其质量品牌组合和改善盈利能力。财务总监伊恩克雷加盟该公司后，发起了财务转型，12个月内消减了财务部门大约三分之一的人数。继共享服务的成功实施后，从事交易处理的财务部门职员减少，重点发展转向增加价值的策略支持领域。这些改进为联合饼干公司带来的好处如下： 更好的计划：预算准备和许可的循环将简化并更有效率。更好的报告：报告将集中化处理并保持一致。正好在第一时间：交易错误率将减半。反应更快：结账将在月末后三天内完成。更有效率：交易处理成本将进一步减少40%。 以“延伸”的目标认真计划如何构造财务转型计划的公司都收到了最佳结果。这样的行动可以分为三类。 1.文化变革计划 此类公司倾向于首席执行官和其董事一级的同事以激进的组织转型为愿景来促动。重大的成本降低、彻底的变革和新管理人才从外部的注入构成该类计划的特征。 2.ERP计划 此类公司致力于在企业范围内运用技术进行经营流程的简化和标准化。财务部门是系统变革的一个至关重要的组成部分。 3.企业伙伴计划 此类公司不需要基金的转型，通常已经完成其ERP的实施。这样的企业伙伴计划是最具挑战性的，因为他们重新定义了财务服务的本质并且单靠一个系统解决方案是不可能实现的。 整合：对作为财务总监的你意味着什么？ 1.透明度 安然公司和世通公司令人震惊的财务失败所导致的后果：全世界的财务总监和财务部门从未遭受如此多的调查或者面临如此大的改革压力。很明显，遵循适当的会计准则和纪律是部分答案。但这并非是所有的答案。将企业的价值数额传递给利益相关者仍然是重要的，但传递这一价值的变化也同等重要。 2.技术 大多数公司现在都已经投资于ERP系统。并且希望能够带来更多的未来收益。最近几年技术进步的结果导致许多公司投资基于因特网的最优解决方案技术—客户关系管理系统、网上采购系统和供应链优化系统就是这类投资的典型例子。 3.财务职能形式的变化 20世纪80年代的财务职能被刻画成一个相当肥胖的金字塔，它重点关于交易流程，略微关注决策支持。20世纪90年代的财务职能得益于ERP系统而小巧了很多——精练了交易流程功能，更侧重于业绩管理。 财务总监的清单 权衡你的ERP投资 考虑你超越ERP环境所能获得的利益。 优化财务供应链 了解由于你现有财务供应链的无效于里外而带来的隐藏成本。 从共享到管理服务 确定什么事非核心，判断标准是与本行业或者其他行业的先进实践做对比。 将战略同经营联系起来 把你未来的投资集中于创造有形附加值的企业战略管理中。 通过分析学将数据转化为行动 通过价值链与分析同步，选择分析战略，权衡在客户关系管理中的投资。 通过企业门户合作 从顶级门户项目获得的高起点需要具有高度直观性或者标志性的成果。 管理无形资产的价值 寻找交叉销售和杠杆的潜在机会，平衡有形资产与无形资产的比率。 考虑你的新角色—作为企业的整合者 提高财务报告和风险管理的由内向外和由外向内的透明度。 第二章：提升ERP的投资效益 大多数公司都在尝试调和首席执行官、财务总监和首席信息官之间相互冲突的需求时出于这样一种两难境地： 一、首席执行官追求的是具有创造型和灵活性的商业新机遇： 二、财务总监则要求安全性、结构性和规范性。首席信息官的信息技术策略是利用最先进的技术，其要求的是标准化和容