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保险公司后援集中流程再造的研究——以中国平安保险公司为例(可编辑).doc

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保险公司后援集中流程再造的研究——以中国平安保险公司为例(可编辑)

保险公司后援集中流程再造的研究——以中国平安保险公司为例 想对平安集团公司后援集中管理的实践进行了探讨。 本文所论述的主题是保险公司后援集中管理流程再造研究与探讨,力求通过 改进原来业务流程方面一些不足之处,提高公司的生产效率和核心竞争力,进而 使公司能够健康稳定的发展。本文通过对平安集团公司实施后援管理中存在的问 题及需要改造的方面进行分析,提出后援集中管理的措施建议,为提高企业知名 度,提升客户满意度,提高企业的综合竞争能力提供参考。从对平安集团公司流 程再造??后援集中的实践研究看出,保险公司进行业务流程再造是提升企业核 心竞争了的必要途径,平安集团公司的实践也取得显著的成就,从保险行业而言, 中国平安的运营管理中心尚属首创,而其运营效果也得到了国外同业和专家的高 度认可,麦肯锡的全球资深董事曾评价说,“平安的运营水平超过了我的很多美 国客户”。在上海后援中心的“核心竞争力”得到肯定后,年以来,太平人寿、 中国人寿等多家同业机构也纷纷跟进,开始启动全国后援中心的建设,以期通过山东大学硕士学位论文 后援中心促进集团内部对各分公司的资源整合,同时通过数据链接和资源共享, 降低公司运营成本,提升管理效能。 通过对该项目的实践及理论研究,得到如下结论:一是后援管理流程重组是 一项系统的工程,需要企业在利用信息技术的基础上,对企业的运作流程进行彻 底的再思考和重新的再设计,从而使流程在新的环境下运作的更加顺畅。二是后 援管理流程重组的目标是解决主要问题,寻找突破口。通过后援集中管理解决企 业所有问题,是不现实。因此,若要开展流程重组,一定要抓住企业的主要矛盾, 重点解决核心的关键问题,寻找突破口。三是确保方案的切实可行。流程重组方 案的设计要充分考虑企业的基础条件,包括员工的承受力和素质、管理的基础、 市场竞争的状况、企业领导人的能力等。在后援管理流程重组过程中,一定要注 重全员的参与。如果没有全体员工的参与,不仅会遇到更多的阻力,同时也容易 造成企业中新旧流程的交叉和碰撞,使企业收入的下滑,陷入困境,从而导致后 援集中管理流程重组的失败。在设计方案过程中,不能采用理想化的方案,也不 能采用“休克疗法,要坚持实事求是,求真务实,做好充分的准备,对风险要 有足够的预见性和控制风险的能力。后援集中管理流程重组只要在深入了解和深 刻理解其内涵实质的基础上,紧密结合保险企业目前经营管理实际,本着既积极 又稳妥的方针,及时展开并实行对现有业务流程重组,我国的保险行业不仅能获 得新的更大发展,而且也能在全球化经济竞争中立于不败之地。这样,我国保险 企业的前途将更加无量,前景将更加广阔。 当然,企业成功实施后援管理流程再造并非易事,因为后援集中管理流程再 造不仅是对企业工作方法和管理方式的创新,同时也是对原有组织结构和传统观 念的挑战和突破。以平安寿险公司实施的后援集中过程为例,提出如下建议: 发挥领导人强有力的推动作用。后援集中对企业大多数人而言是从熟悉走向未知 再走向熟悉的过程,很可能关系到个人利益,存在着树立信心、建立信任的问题, 需要领导的沟通和鼓励。加强组织的学习能力。从发展的角度看,学习能力 是企业最可靠的核心竞争力,也是企业持续发展的内在基础。企业必须建立不断 创新、进步的学习型组织,把学习培训当作企业的发展战略,通过持续的学习实 现共同的抱负,使企业充满活力和创新精神,在竞争的风浪中持续稳定地发展。 流程再造与管理创新同步进行。在实施后援集中时,人们往往容易忽视管 山东大学硕士学位论文 理流程的创新,甚至不对原管理流程进行调整,使再造后的流程运转效率难以充 分发挥。由于管理对具体流程起着协调和保障作用,因此二者必须同步设计、相 互适应才能获得成功。加强对现有人员的培训。在新流程执行前,必须对流 程执行人员进行全面培训,使其达到标准,实在不符合标准的,要坚持调离其岗 位,从而确保新流程的顺利实施。制定更加详细的工作标准。管理部门要制 定出详细而规范的工作标准,不仅在流程执行中,而且在流程的单个环节上都有 相应的处理事务的程序和需要达到的目标。这样执行者可以按严格的程序完成日 常工作,一遇到问题也可迅速得到答案,从而提高流程完成效率。做好人员 安置工作。后援集中的执行不可避免要裁减工作人员,如何合理妥善的说服、安 排这部分人的工作是必须解决的问题。在后援集中方法上,要注意在全新改造法 再造与系统化改造法中寻找均衡,在不同的阶段和不同的环节上,二者相互补充。 在实现途径上,一定要注意“外脑的应用,借助咨询公司的力量来完成这一系 统工程。 关键词:业务流程再造;后援集中;平安集团 孙岩慈心 山东大学硕士学位论文 . . . , ., . , ,, ,. , , ,., . , “ , . ’’ .:, . , ,’ ?

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