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国有企业薪酬管理现状研究 发布时间：2010-6-17 16:14:36 国有企业作为国家经济领域的中坚，受历史、政治、经济因素影响，加之企业所处的行业环境、自身条件和员工个人具体情况等因素，目前大多数国有薪酬管理仍处于传统薪酬管理阶段。笔者结合多年的薪酬管理经验和项目经历整理完善了国有企业薪酬管理研究内容，与大家分享。 一、薪酬管理现状 （一）管理部门现状 国有企业依然保留着行政组织的机构模式，其薪酬管理部门及职责如下： 部门 薪酬管理职责 各用人部门 负责员工考勤，工资、奖金、加班费等薪酬计算 组织宣传部 负责中层以上领导及干部的工资管理 人力资源部 (或劳资科) 统一负责公司薪酬管理工作，拟订年度薪酬发放计划，审核员工考勤记录、工资奖金及加班费等薪酬的发放，及时编制报送工资报表，办理统筹及保险的核算、上报 财务科 负责员工工资的审核、发放， （二）薪酬制度现状 1994年以前，对应于国家劳动人事和人力资源保障部门关于工资管理的政策和通知要求。1994年后，政府不再直接管理企业工资时，企业开始结合市场情况、行业情况，并根据企业自身情况开展工资改革，但受管理理念、员工认识和企业文化、传统影响，大多数企业在执行相对平均的工资管理制度。 （三）薪酬结构现状 工资结构由固定工资、岗位工资、工龄工资、政策性补贴、其他补贴和津贴构成，图示如下： 从国有企业工资构成上看，企业的薪酬构成被分得很细，薪酬结构零散、基本薪酬的决定基础混乱。员工的薪酬水平差异较小，每个薪酬项目，大家多多少少都拿一点。不仅如此，薪酬构成内容过多还会造成员工对薪酬水平依据认识的模糊化。员工既不清楚决定自己工资与他人的差异主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎样能够通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬系统鼓励什么,与企业的战略之间是一个什么样的关系。 （四）薪酬战略现状 公司内部管理相对规范，有切实可行的发展战略，受管理体制影响，发展战略相对模糊，目前国有企业大多实行统一的薪酬策略，工资制度同公司战略脱节,没有体现出对公司发展战略的支撑作用，没有体现出公司发展的重点和改革方向，也没有体现出公司价值理念的导向作用，不利于调动大家的积极性，不利于提高员工工作效率，不利于提高企业综合效益。 （五）薪酬体系现状 1、整体水平偏低 受国有企业管理机制和历史传统影响，国有企业工资水平相对较低，特别是和同行业其他类型企业相比，核心管理岗位和技术岗位员工薪酬不具有竞争力。导致对员工激励不够，不利于企业的发展和效益提升，已影响到企业的未来发展。 2、薪酬构成不合理 ?? 公司各层级之间薪酬差距过小，同一层级不同岗位之间薪酬没有差距，无法体现岗位的价值。 ?? 工资未同部门绩效和岗位绩效挂钩。 ?? 工资同岗位对照，但未全面衡量岗位的岗位责任、作业环境、资质要求、劳动强度、工作时间、管理幅度等因素。 ?? 奖金发放也是与岗位层级有关，与个人从事岗位的工作性质以及工作业绩关系不大，平均主义分配方式。 3、薪酬激励机制不畅 ?? 薪酬体系中激励手段单一，不能起到提高员工绩效的作用。 ?? 工作中存在“干与不干一个样”、“干好干坏一个样”、“同工不同酬”等不平等现象，影响到员工的工作积极性。 ?? 特别是一线脏、乱、差的工作岗位，未从利益分配上引导员工的流向。 ?? 现行的工资制度在设计上未体现工资同员工发展和能力提升的关联关系，不利于员工成长和职业发展，不利于企业竞争能力的提升。 ?? 薪酬晋级空间小，员工不能获得有效激励。 ?? 补贴及津贴标准较低，未体现出相关职能补贴及职务津贴的贡献。 ?? 缺乏人力资源战略规划，缺乏竞争和淘汰机制，形成人员富余和效率低下。 二、薪酬管理分析 （一）公司薪酬水平分析 1、目标一致性分析 由于员工人数的增加，公司的人工成本呈现上升趋势，同公司的利润增长不联系，未体现出公司的收益和员工的收益挂钩。 2、外部竞争力分析 企业效益好，人工成本不高时，薪酬水平相对高，但整体上说国有企业的工资水平不高，同外部企业相比不具有竞争优势。 3、内部公平性分析 公司不同部门员工的收入差距不大，影响到一线员工和关键岗位员工的工作积极性。另外，公司部门主管和员工的薪酬有一定的差距，但收入差距相比较小，没有科学地反映不同岗位和工作的性质和贡献，内部分配的公平性相对较弱。 4、薪酬水平整体评价 公司员工之间、主管与员工间、部门之间的收入差距以及整体薪酬水平不能科学反映工作性质和岗位重要性，不能反映对公司的绩效贡献度，不能体现对公司发展战略的支持。 （二）公司薪酬结构分析 1、员工的薪酬结构 薪酬构成应以岗位价值为主，同时考虑基本生活保障、绩效激励和员工发展等，但现实的薪酬构成除包括基本工资、岗位工资（职务工资）、补贴和津贴项目，但各项目相关性较大，其他项目和基