从成本动因看战略成本管理的竞争优势.doc

《战略成本管理与企业竞争优势》读书报告 ——从成本动因看战略成本管理的竞争优势 摘要：战略成本管理是基于企业价值链管理的一种成本管理方法。简单的说战略成本管理就是用成本管理的眼光来指导企业的战略，即从成本角度分析、选择和优化企业战略。战略成本管理将成本信息贯穿于战略管理的整个循环过程之中，通过对成本结构、成本行为的全面分析，控制和改善企业经营行为，从而寻求长期竞争优势。战略成本动因分析每项价值活动都具有相应的成本动因，这些成本动因能解释各竞争者之间价值活动的成本差异。因此，每项价值活动具有相应的竞争优势来源。战略成本动因可以分为两大类，一是结构性成本动因；二是执行性成本动因。结构性成本动因是与企业的战略定位密切相关的成本因素。不同的战略选择会导致企业不同的生产经营方式，进而导致截然不同的成本动因。大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定，这部分成本的影响因素即称结构性成本动因。 执行性成本动因是在企业按照所选择的战略定位进行生产经营的过程中，成功地控制成本所应考虑的因素，也是决定企业成本水平的重要因素。对于执行性成本动因而言，员工的责任感越强，企业的成本越低。在进行成本动因分析过程中并非所有成本动因始终具有相同的重要性，某些动因很可能非常重要，例如：结构性成本动因与企业所选择的竞争战略密切相关。如何利用战略成本动因来获取竞争优势对各有关结构性成本动因，企业必须作出合理的选择才能为企业获取优势奠定良好的基础。为此，企业应通过适度投资规模来降低成本，企业投资规模的大小，直接影响企业成本的高低。投资规模过大会引起产生能力利用不足。在投资前必须进行产量选择，企业现有规模没有达到规模经济水平，企业可以通过重组来调整企业规模。通过企业的横向兼并，实现企业的规模扩张，从而使企业得到优化。 　　在进行投资项目评价时主要运用的评价指标，如净现值、内部报酬率等，都难以反映技术因素。所以，还应充分考虑技术水平对企业的长远影响。企业产品多样化程度必须合理化，在同一个行业中，有的企业只提供单一规格、品种产品；而有的企业则同时生产多品种、多型号、多款式的同类产品。品种适当的多样化有利于提高企业产品的差别化程度，或占有更广泛的产品细分市场。但是产品过分多样化又会增加单位产品成本，从而在成本方面处于不利地位。当企业所生产的产品具有多样化的特点时，采用传统成本计算法计算产品成本是不适宜的。因为不同种类产品的生产及销售的复杂程度有较大差异，传统成本计算法会严重扭曲产品成本。 执行性成本动因的强化是取得成本优势的重要途径，为此企业应从以下方面入手： 1引导员工参与管理，增强员工责任感。现代企业发展的决定力量是员工，成本管理的主体即人，是决定成本高低的关键因素。因此，企业必须重视挖掘人力资源，极大地调动人在成本管理中的积极作用，把全体员工参与成本管理的积极性最大限度地挖掘出来，使广大员工主动参与成本管理，从而充分发挥成本管理的主动性和创造性，使降低成本提高效益成为发挥职工主观能动性的一种需求 2大力推进全面质量管理。全面质量管理是出自长期、持续地降低成本的考虑，是在原材料采购、加工工序乃至产品售后服务等方面的强化。质量水平的高低一方面会影响到企业向客户提供产品的价值高低；另一方面也会直接影响到产品成本水平。产品生产过程中如果质量水平过低，就会发生许多不必要的成本，如原材料损失、人工成本的无谓消耗等。 3充分利用现有的生产能力。对于许多企业来讲，产品的市场需求具有一定的季节性。当产品销售处于淡季时，企业的生产能力往往难以得到高效利用。因此，实现均衡生产是提高现有生产能力的关键。为此，企业可以通过以下几种措施：在销售淡季增加促销力度，为产品寻求淡季使用途径，将企业的产品线向销售受季节性影响较弱的产品拓展，选择需求更为稳定的客户并建立持久的合作关系，将市场需求波动较大的细分市场留给竞争对手。 4工厂布置合理化。各种价值活动相互之间，以及他们与供应商、客户之间的地理位置，通常对企业经营效率有重要影响。工厂布局合理化能为企业获得竞争优势奠定良好基础。 5产品设计合理化。产品设计是否合理化是获取成本优势的重要措施。改善产品设计的途径有很多，例如减少每个产品中的零部件的数量，增加不同品种间零部件的通用性，降低零部件加工难度等等。 6加强与供应商及客户之间的纵向合作。通过这种纵向合作，不但能使企业的经营顺利进行，如，通过计算机网络向其供应商提供生产进度表而使供应商的元器件得以及时送达，而且还利于降低合作双方的成本。 　　总之，对企业而言，一些有形的成本项目往往并不是影响成本的最主要的因素，而一些传统成本管理未能考虑的因素，如企业的规模、行业结构、地理位置、产品的复杂性、厂房的布局规划、企业的管理体系、管理风格等