为什麽人力资源管理在零售商的绩效中.PPT

第八章人力資源管理 學習目標 本章可提供以下問題的解答： 為什麼人力資源管理在零售商的績效中，扮演一個重要的角色？ 零售商如何透過開發和管理人力資源來建立持久的競爭優勢？ 零售業員工從事哪些工作，這些工作通常是如何組織起來的？ 零售商如何協調員工的行動，和激勵他們為組織目標而努力？ 什麼是建立誠信工作團隊的人力資源管理方案？ 零售商經理人如何且為何要管理多元化的員工？ 第一節 透過人力資源管理獲致競爭優勢 人力資源管理可作為維持競爭優勢的理由： 人事成本在零售商的總費用中佔了相當重要的比重，故有效的員工管理可產生成本優勢。 大部分顧客都有被零售商藉由員工的活動努力而做出購買決定的經驗，因此，員工在區別零售商和競爭者的提供物時扮演一個主要的角色。 這些潛在的優勢對競爭者而言都是難以模仿的。 人力資源管理的目標 人力資源管理的策略目標： 透過零售商的短期和長期目標使員工的能力和所擔任的工作保持一致。 衡量人力資源管理績效 短期：員工勞動生產力 長期：員工流動率 績效降低之惡性循環 人力資源三角形 零售商完整的人力資源是依賴於三個要素： 人力資源專家：對於人力資源的執行和勞工法律有專業知識。 商店經理：主要是在商店工作，負責將政策帶進日常員工工作管理中。 員工：在政策上提供回饋、管理其工作、定義工作功能和評估管理者和工作伙伴績效上扮演一個積極的角色。 人力資源三角形 零售商面臨的特定人力資源狀況 人力資源管理在零售業的挑戰： 需使用到兼職員工 強調費用的控制 員工人口統計的變化 零售商在國際市場的挑戰 兼職員工 ＆ 控制費用 管理兼職員工： 兼職員工通常對於公司或工作有較低的忠誠，且也較全職員工容易離職。 控制人力的費用： 為了控制成本，零售商通常會雇用只有一點點經驗或沒有經驗的人。 但這些沒有經驗、薪水較低的員工，通常會有較高的流動率、曠職和較差的績效產出。 員工人口統計 勞動人口統計變數的變化將會造成某些和銷售額有關的就業人口長期短缺。 國際人力資源議題 人力資源政策在一國家有效但在另一國家卻未必有效，且工作價值觀、經濟系統和勞工法規的差異也很大。 國家的法律政策也會影響零售商人力資源策略的使用。 在國外的幕僚人員管理議題，例如： 管理人員應僱用當地的人或有經驗者嗎？ 要如何選擇、訓練和獎酬當地的管理者或有經驗的管理者 ？ 三項重要策略議題 零售商面對人力資源管理之三項重要策略議題： 設計組織結構以分派責任和職權，對消費者和企業單位去執行任務。 協調企業部門和員工的行動，並激勵員工工作以達成企業目標。 建立員工承諾和保留有價值的人力資源方案。 第二節 為零售商設計組織結構 組織結構（organization structure） 明確的定義了每個員工應做的工作和公司內職權與責任。 設計組織結構的第一步是確定必須執行的任務。這些任務一般分為四種類型： 策略管理 商品管理 商店管理 行政管理（業務） 零售商的任務 組織結構配合零售策略 組織結構的設計需要配合公司零售策略。 單店零售商組織 和大型連鎖企業相比 在一小店裡協調和控制員工活動較為容易。 由於員工人數有限，這些單店零售商幾乎沒有任何專業化分工。每位員工要從事許多的工作，而負責人則需要對全部的管理工作負責任。 單店零售商組織 全國連鎖商店組織 全國連鎖商店組織的管理者必須監督管理那些分散在許多不同地區的商店。 1927 年，Paul Mazur 提出功能性組織的構想。 以 JCPenney 來說明一個全國性且擁有許多零售據點之零售商組織 。 JCPenney公司的組織圖 商品管理 商品部門主要負責採購店內銷售的商品，且要保障商品品質、流行性、商品搭配及定價皆能與公司策略一致。 每一商品品類的採購人員、配置人員和規劃人員組成了商品活動團隊 （MAT），負責管理商品品類。 商品活動團隊 採購人員 （buyers） 負責某一特定品類商品的採購、建立並維持和供應商的關係。 商品配置人員 （allocators） 負責在各地理區域中，依特定的商店配置商品和分配幾種適合的品類。 規劃人員 （planners） 負責財務規劃和商品品類的分析。 採購人員在連鎖超市中的角色已轉變成品類經理 （category managers）──負責一系列商品，如同顧客的代理人。 JCPenney商品部門 典型連鎖百貨公司的採購組織 商店營運 ── JCPenney 商店組織 商店管理的任務 行政管理（業務）的任務 第三節 零售組織設計議題 設計零售組織重要議題如下： 制定決策分權或集權的程度 詳細說明了由區域、地區或商店經理及企業總部的經理所制定的決策。 協調商品與商店管理的方法 零售商的商品和商店管理活動在組織