全球化的过程与路径.PPT

第二章 組織情境 第二章 組織情境 2-1 國際人力資源管理的取向 2-2 全球化的過程與路徑 2-2.1 出口 2-2.2 銷售子公司 2-2.3 國際事業部 2-2.4 全球產品/區域事業部 2-2.5 矩陣結構 2-2.6 混合型結構 第二章 組織情境 2-2.7 超越矩陣之格局 2-2.8 非正統結構 2-2.9 跨國性結構 2-2.10 網路型的多國籍結構 2-2.11 不同國家採取不同的路徑 2-2.12 追求流行或是尋找合適的 2-2.13 控制以及協調 2-3 營運模式 2-4 人力資源與國際擴張策略之結合 母國中心型 地區分權型 全球整合型 區域整合型 圖2-2 國際化的階段 2-2. 1 出口 傳統上，出口是公司進入國際化營運最初始的階段，就其本身來說，除非出口的銷售量達到 一定的水準，否則很少會受到組織的重視。 2-2. 1 出口 圖2-3 出口部門 2-2. 2 銷售子公司 當公司已經在海外市場發展某些專門技術之後，代理商與配銷商通常就會被在外國市場所建立的銷售子公司或是分部所取代。 2-2. 2 銷售子公司 圖2-4 銷售子公司 2-2. 3 國際事業部 如果公司已經基於較低勞工成本或是節省運輸 以及關稅成本的考量，在國外已經建立了產品 的組裝線，則設置銷售子公司到建置海外生產 與服務的設施可能僅需很短的時間。 2-2. 3 國際事業部 圖2-5 國際事業部 2-2. 4 全球產品/區域事業部 隨著時間的演進，公司由最早的外國生產階段經過生產(或服務)、標準化以及差異化而漸漸成長。 多國籍企業將面臨兩種有關結構的重要議題： 公司的重要決策是由母公司還是由子公司所決定的。 母公司對子公司控制的類型與型式。 2-2. 4 全球產品/區域事業部 在國際化這個階段的結構性反應，可能是基於 以產品或是服務為導向的全球化結構或是基於 以區域為基礎的全球化結構。 2-2. 4 全球產品/區域事業部 圖2-6A 全球產品事業部 2-2. 4 全球產品/區域事業部 圖2-6B 全球區域事業部 2-2. 5 矩陣結構 在矩陣結構中，多國籍企業試圖整合多個構面 的營運，如圖2-7所示，國際事業部、地理事 業部以及產品事業部享有共同的職權。 2-2. 5 矩陣結構 圖2-7 矩陣型組織 2-2. 6 混合型結構 為了管理組織中各式各樣不斷成長的經營管理 活動，或是因為執型矩陣型組織結構最後失敗，有些組織會選擇所謂的混合型組織。 Galbraith與Kazanjian也認為混合型組織結構是 為了回應全球化壓力與兩難取捨選擇的一種組 織結構。 2-2. 7 超越矩陣之格局 在進行多國籍企業管理的時候應該要有所修正，做法上應該先將金字塔型的組織轉變成為整合型的網路組織。 2-2. 7 超越矩陣之格局 圖2-8 超越矩陣之格局 2-2. 8 非正統結構 非正統結構是由Hedlund所提出的一種組織結構的型式，他認為多國籍企業不一定像傳統組織一樣僅有單一的母公司，而可能是有許多個種類不同的中心(center)所組成的。 2-2. 9 跨國性結構 跨國性(transnational)這個字眼是指一種新的組織型式，可以表現在不同國籍間所有事業單位的資源與責任間的相互依賴關係。 跨國性結構必須處理來自子公司大量的產品、資源、人力以及資訊，同時也必須能夠確認如何分配某些特殊的資源以及才能。 2-2.10 網路型的多國籍結構 圖2-8試圖描繪出錯綜複雜的交互關係，某一家子公司也許是個「節點單位」(nodal unit)，連結了一群衛星組織。因此，某個中心或許必須為某個國家或區域的其他單位負責。 2-2.11 不同國家採取不同的路徑 圖2-9 美國、歐洲、日本結構性的改變 2-2.12 追求流行或是尋求合適的 「組織結構必須回應公司國際企業活動的成長，但是每一家多國籍企業進化的過程都將會有所差異」。 除了「國家」這個觀點之外，其他的變項如：組織規模、國際化的模式、管理政策等等，都是相當重要的影響因素。 2-2.13 控制以及協調 有許多人支持層級較少的組織結構，對於非正式控制機制的仰賴程度高於正式控制機制或是傳統的官僚控制機制。 圖2-10的非正式控制機制有助於人力資源管理實務的推展。 2-2.13 控制以及協調 圖2-10 多國籍企業網路之控制機制 2-3 營運模式 圖2