员工业绩评价与工资调整挂钩-Read.DOC

金蝶萧秋水据网上下载DOC版本及纸书整理 2006-8-21 目 录 第一部分 发现惠普 6 1、初次进入惠普 6 2、选人就如同是选钻石 7 3、标准化的招聘流程 7 4、如何避免招聘走后门 8 5、人事部门不是权力部门 10 6、招聘是一场理性的婚姻 11 7、优秀员工是公司的优质资产 13 第二部分 员工成长之路 15 1、从普通员工到管理者 15 2、员工的业绩评估是管理者最重要的工作。 16 3、管理者必须按时完成 17 4、员工业绩评估与工资调整挂钩 21 5、德才兼备，德为先 23 6、管理者要站在公司的角度看问题 29 7、员工晋升不能一个人说了算 31 第三部分 领导艺术与人才培养 33 1、对领导者来说 33 2、管理者的角色 34 3、分享知识是管理者的美德 36 4、管理者必须以身作则。 36 5、管理者要成为“立地顶天”的人 37 6、管理者的才能 38 7、如何使部下欣然受命： 39 8、优秀的管理者懂得如何发问 40 9、管理者的耳朵比嘴巴更重要 40 10、管理者要从本色演员上升到职业演员 41 11、学会开会是领导者的必修课 42 12、畅所欲言 43 13、开会不能议而不决 44 14、领导者要学会照镜子 45 第四部分 善待离职的员工 46 1、第一次离开惠普 46 2、员工主动离职不是背叛 48 3、公司可以辞退一个人，但不可以否定一个人 49 4、慎重实施末位淘汰 52 5、提倡忠诚不提倡奉献 54 6、员工的忠诚从哪里来 55 第五部分 人性化管理的典范 57 1、假定人性善的惠普价值观 57 2、制度不应当惩罚好人 59 3、公正、公平、公开的员工福利制度 60 4、为员工提供一个高标准的工作环境 61 5、让员工“工作与生活两不误” 63 6、没有满意的员工，就没有满意的客户 64 7、用动力式管理取代压力式管理 67 8、危难之中显真情 69 第六部分 合理的薪酬与专业的培训 71 1、第二次进入惠普 71 2、薪酬设计的基本原则 72 3、薪酬设计与薪酬管理的技巧 76 4、如何保证员工薪酬不透明 77 5、员工培训是投资而不是成本 78 6、把员工培养成职业运动员 79 7、新员工引见：独具特色的拜码头传统 84 第七部分 让员工理解战略与执行的关系 85 1、第三次加入惠普 85 2、战略不是老总一个人的事 86 3、战略规划需要有标准化的工具 88 4、“闭门造车”式的战略规划方法 91 5、做战略规划不要“摸着石头过河” 92 6、如何让战略得以完美地实施 94 7、没有预算，谈不上给经理人授权 96 8、计划真的没有变化快 99 第八部分 用制度来规范各级员工的行为 100 1、如何避免技术人员离职带走技术 100 2、如何避免销售人员离职带走客户 102 3、通过内部审计制度来保证企业健康发展 105 4、用严格的制度避免管理人员滥用职权 107 5、把员工培养成正直、善良的人 109 6、“以人为本”需要制度上的保障 110 第九部分 从优秀到卓越 113 1、聪明地工作比努力地工作更重要 113 2、让专业人士做专业的事 113 3、沟通从细节做起 115 4、工具比理念更重要 116 5、健康比挣钱更重要 117 6、从卖产品上升到卖思想 118 7、引导消费者走向成熟 120 8、以客户为中心的信息反馈机制 121 9、学会聆听客户的声音 125 第十部分 成为受人仰慕的企业 127 1、企业文化建设的典范——惠普之道 127 2、成为受人仰慕的企业 130 3、以最高的道德标准来约束员工 133 4、撒谎是不可饶恕的过错 135 5、信誉不是宣传出来的 137 前 言 从我1986年3月加入中国惠普到现在已经快20年了。在17年的跨国公司职业生涯中，在为国内企业提供管理咨询和管理培训的8年实践中，我渐渐地悟出了这样一个道理，那就是：一个企业如果经营得好，可以赚到钱；一个企业如果管理得好，可以很健康；而惟有当一个企业文化好的时候，才会令员工快乐地工作。而惠普就是这样一家集赢利、健康、快乐于一体的卓越企业。 　　惠普的创始人之一，比尔·休利特（Bill Hewlett）生前访华时，在员工沟通会上针对竞争激烈、员工流失的问题回答说：我们不可能阻止员工离开公司，因为人才流动是正常的现象。我的愿望就是：让每一个离开惠普的员工说惠普好。 　　“让每一个离开惠普的员工说惠普好”，这是一个很朴素的愿望，而要做到这一点，是非常不容易的。中国惠普为此做出了长期不懈的努力，并取得了社会各界的认同，从2001年中国开始有“最受人尊敬的企业”评选活动起，惠普就一直榜上有名，后来又相继成为中国的“最佳雇主”和“最佳企业公民”。 　　多年来，曾经在中国惠普工作过